好文章，看看就好

U盘式生存是著名自媒体人“罗胖”（罗振宇饰）提出的概念。他认为，未来中国人一定要适应“U盘生存”，用16个字来概括：“自带信息，不装系统，随时插拔，协同合作自由。” 这一◣观点得到了越来越多年轻人的认同。

技术人员实施U盘生存策略似乎更容易，因为很多技术可⊙以在这个企业和那个企业使用，这意味着技术人员有更多的选择自由，只要我随时掌握技术.

业务不一样。它往往只与某个行业或企业有关。如果技术人员涉足业务太深，就会觉得有点不ω专业，担心自己会被某个行业或企业束缚，以至于在外面赔钱。因此，竞争力应该花更多的时间在技术上，而更少的企业可以参与其中。

现在从事大数据的技术人员，无论是做开发、建模还是分析，都具有很强的市场流动性和竞争力。看来大厂也在推广这种U盘生存策略：“来我碗吧，这里有你想学的技术，尤其是☉数据技术，然后你就自由了。”

这种观点也潜移默化地影响着每一个进入传统企业IT部门的新人。与老一辈技术人员相比，他们对自身技术成长的要求更高。在指导新人进行职业规划和安排具体工作时，我是数据技术经理也感到压力。

很多刚进入数据团队的新人从和我的第一次对↑话就表达了学习数据技术的强烈愿望，我在想：“我真的可以提供新人想要的那种纯技术环境吗？如果需要安排其他的呢？”工种引起投诉？”

在传统企业中⌒，数据技术的天花板并不是很高。新人进入公司3年后，一般都会掌握基本的数据技能，迎来职业发展的第一个瓶颈期，也就是去哪里。如果你继续做技术，你会发现没有人可以问，更多的需要你自己去探索。如果你做一点生意●，你会感觉不∑　够扎实。很多人这个时候选择去大厂继续学习技术。

在大数据、人工智能、物联网、区块链等新技术时代，每个从事新兴技术的人或多或少都有做技术的情节，资本市场也给了这些技术人员很高的溢价. .

因此，我经常问自己一个现在看起来很傻的问题：“我是不是应该尝试★建立一个技术人才发展的网络？即使是故意的＠，比如在我无所事事的△时候安排一些技术创新的话题去做？”

虽然我还没有解决这个问题，但困惑总是围绕着我的脑海。

近年来，我的环境发生了变化it技术人员，无论是商业还是技术，我的认〖知也发生了变化。

关于上面的问题，我也一步步找到了自己的答案：

“技术以业务为基础，不能强求，但业务必须到位，业务从来都不是技术人员的‘紧箍咒’。相反，只有在业务的培养下，技术人员才能真正成长，获得自由他们要。 ”

首先，商业是技术发展的基础。

业务是企业生存的基础。公司的老板是渔船的船长。雇佣你的目的就是让你钓到鱼。如果你不知道如何提高钓鱼（业务）的效率，你每天只会使用钓鱼工具（技术）。它非常抛光，所以没有任何意义。

作为一个数据技术团队的经理，我迷失在技术中很久了。总觉得离大︼厂很远。当第一位员工辞职去大工厂时，我决定建立自己的工厂。团队的技术网络，没有让这种事【情再次发生，其实当时没有资源支持我做这件事。

幸运的是，后来我有机会支持数据货币化业务。在这个过程√中，我发现业务促进了我团队技术网络的增长。例如，数据货币化需要信令和 DPI 分析，但原始数据仓库处理是不够的。为了移动如此庞大的数据量，公司投资建设大数据平台，然后我们有机会接触/MPP/等技术。比如我们只讲了精准定位算法的研究，但是一旦业务需求来了，大家就得撸起袖子▃了。

虽然我们偶尔会脱离业务去做一些技术创新，但大部分都是孤军奋战。那些存活下来的技术，比如爬虫、ES等，只是因为它们只是满足了某个业务的需求。

很多技☆术人员抱怨团队没有技术氛围或者没有带头学习技术，或许是因为没有商业目标支╱持他去玩他喜欢的技术。

“我想看看外面！” 是很多前员工在我以为他们想在外面看到技术时离开我的，但现在看来，可能是因为当时的团队缺乏有吸引力的业务目标，比如很多同事抱怨很难通过反复获取数字来获得价值感。

对于数据团队来说，他们总是在营销、风控、洞察、管理等诸多业务领域占据一席之地。即使他们确实支持工作，他们也必须自我加压并改进他们的业务目标。技术人员的工作更有意义，可以获得所需的资源，有了资源，就有了技术发展的机会。

其次，商业是技术选择的灯塔。

我的团队拥有的技术栈非常广泛，无论是建模、前端、后端、运维、运维、分析等，但我只有数据建模领域的码农经验，即使是在数据建模建模领域，我〓也只做过一点点机器学习，也就是只知道几个算法。

我们不可能学习所有技术。比如我一直纠结于没有学过java，对后端也不太了解。迭代速度。

只有一种』解决方案。业务需要什么样的技术，我会学习和掌握什〓么技术，而不是我想学什么技术，然后找一个业务来满足我的技术学习需求。

人工智能刚出现的时候，没有适合传统企业的业务场景，后来技术被迫去寻找场景，但大多是稀缺的。

如果有人问你，你需要掌握◤哪些技能才能成为一名优秀的数据分析师？

各种培训机构的要求和◣招聘面试，显然误导了大多数人。真正的答案实际上取决于业务的需求。在小公司，大部分时间你都知道EXCEL和PPT。可以活到老，可以做报表开发专家；更大的公司可能确实需要掌握一些机器学↑习算法。当然，这◣也是业务需求。小公司可能不仅懂 SQL 和算法，还会搭建自己的平台。

同样，对于有〒技能的人来说，生意是稀缺的。

我们在操作系统、芯片等基础→技术方面确实很匮乏，但基于应用的技术，尤其是互联网相关技术，普及速度非常快。我们企业的大部分 IT 部门，恰恰需要那些可以用于商业用途的技术。，这些技术的学习门槛不高，膨胀速度快卐。

当我刚开始做大数据时，它还是个新鲜事物。现在我从事数据建模。不知道怎么认识人？

前地产大佬潘石屹喊话：人生苦短，我要学，以后会有币圈老大李晓来教，还写了一本关于学习的书：《自学是一门手艺》。该书在推特上发布后，仅用了 5 天就获得了 3909 个 Stars 和 3698 个 Forks。

技术人员希望自己的技术是稀缺的，但只要是可以流通、价值高的东西，市场经济的供求理论就会发挥作用，让那些以前稀缺的东西不再稀缺，而现在数据分析培训机构如雨后春笋般涌现。总的来说，显然是在不断降低数据分析师的稀缺性it技术人员，或者说是提高企业招聘数据分析师的门槛。

与技术相比，业务的通用性和流动性显然要少得多。在金融行业表现出色的商业建模师可能无法在电信运营商工作。无论数Ψ 据科学家多么强大，来我的团队吧。做模特，估计三个月也玩不出什么花样，因为要花时间补商业课，这体现了商业的稀缺性。

现实中，IT部门的技术人员特别喜欢从技术的角度去寻找问题的解决方案，却不知道业务往往在◥解决问题中扮演着重要的角色。抢的对象，代表↓着一种稀缺性，懂业务的技术人♀员，是IT部门的斜杠青年。

同样，业务是技术积极主动的先决条件。

在很多开发者眼中，熟悉业务是产品经理或需求分析师的职责，他们只需要根据自己提供的页面原型进行开发工∞作。

按照这个∮思路，开发工程师的工作变成了装修施工队，按照图纸施工。如果是这样，能达到的最佳标准只有“完全符合设计图纸”。但是，如果你对房屋装修进行过跟进，大家都知道，施工团队要完全达到设计图纸的要求是非常困难☉的，而且总会∮有瑕疵。

把自己排除在业务之外并不是一个好的选择。你很可能永远在别人眼中的“及格线”前挣扎。如果你倒闭了，你也将放弃任何升级的可能。

这让我想起了Ψ四个级别的抓取：

第一层严格按照业务人员的素质完成一次取款。就算口径错了，也会错的。最多是业务人员发现结果不对，再拿一遍。

第二个层次是积极发现口径中的问题，帮助业务人员提高口径，完成抓取。

第三层向业务人员询问了接号的业务背景和目的，给出了更好的接号建议，被对方接受。

第四层，完成数据检索分析报╱告，打造更能满足业务人员需求的产品。这个产品已经上市了，是一个BI系统，国外公司和国内公司都可以用。

可以看到，即使是取号等简单的技术任务，也会因为业务需求的不同而带来完全不同的价值。做技术的人不能总是被动执行。许多数据团队比业务更了解业务。对人的要求。

最后，业务促进了一般知识的提高。

当你进入一家公司，就意味着你同意商业是目标和意义，技术是实现目标的武器。如果公司把技∏术当成商业目标，那么你把研究技术当成商业是没有问题的，但是99%的公司都是商业，而不是技术。

在你有了明确的商业目标后，它会提示你思考是否还有其他“武器”和“招式”可以解决这个问题，以免拘泥〓于固定的框架，甚至打造自己原创的“武器” ”和“移动”。“招式”，即使这些“武器”和“招式”与我们对科技的看法无关，但很多时候，正是这些与科技无关的“武器”和“招式”，才让你一个更有权势的人。

为了实现业务目标≡，除了技术，还需要全方位的知识。比如你需要有清晰分解目标的逻辑能力，需要〓有沟通能力获得上级支持，需要有协同作用才能发挥作用。组队。

在一次次解决重大业务问题的过程中，你的业务和技术能力得到了提升，但令人惊奇的是，你的其他通用技能也同步发展了。比如重构※了数据仓库之后，团队中经常有人▲冒出来，你会觉得熟悉的人突然变厉害了一点，但是你不觉得他的业务和技术能力都提高了，他哪里来的这么厉害强大的？

创业的过程就像大脑的训练过程。您的大脑将业务目标视为损失。除了优化技术能力的参数，你也在优化其他大▂脑能力参数（比如通用能力），你做的业务越多。，这些大脑能力参数训练得越好，你未来解决业务问题的能力就越强，但是大脑训练的时候，并没有技术和非技术的区别。

出人意料的是，恰恰是那些局限于某个行业或企业的企业，孵化了技术人々员最重要的通用技能。获得更多自由。比如我的PPT能力，生于商业，也超越了商业，可以在任何地方使用。

罗胖的U盘式生存：“自带资料，不装系统，随时插拔，协作自如”，其实是有前提的，就是随身携带的资料是也是业务推广的结果。没有硬盘的孵化，就没有U盘。光盘的内容。

因此，企业既不会限制技术人员，也不会让他们被困在一条船上。相反，业务只会促进技术人员的成长，所以会有这种错觉，或许是技术人员无法获得适应。业务目标，从而失去持续增长的机会。当然，同一个业务对不同人的能力有不同的权重。这涉及到学习方法的问题，这里不做讨论。

如何打造更多的业务场◆景，如何给技术人员持续的业务挑战，这考验着每一位技术经理，当然也包括我。

文本：与数据同行

资料来源：当他们接近业务时，技术人员会被困︼在船上吗？