直到他发现沟通有¤问题无法解决，CIO才终于意识到选择没有相关项目经验的软件公司做外包是愚蠢的。

我在周末遇到了一位似乎在过去一个月卐失踪的 CIO。这次他突然主动来找我，挺意外的。

“终于可以喘口气了。”他看起来很开心，就像干旱肆虐的土地上突然下雨的喜悦：“我现在终于相信那句话了——专业的人做专业的事※。”

1.IT外包开始

公司地处二线城市，面积不大，但上半年主营业务发展顺利，连续取得不错的成绩。这大大增加了管理层的积极性，因此相关业务部门也得到了很大的扩展。

还让CIO把之前的办公自动化项目投入建设。 CIO 选择了开⊙源 OA 系统，但 HR 部门不同意给 IT 部门增加一个新组织。

部分开发和定制必须外包。外包商有两种选择：北京或广州的相关软件专业服务商和离公司较近的软件①定制服务商。

虽然本地软件开发商很亲近，但他们还没有ㄨ做过OA系统项目。这是他一开始很担心的事情，没想到最后变成了“墨菲定律”。

2.本地软件定制服务商

不过，最终还是选择了本地开发商，原因♀有四个。

为什么选择本地软件开发商

1

价格便宜

2

距离短，方便沟通和售后

3

手头有一套完整的系统信息

4

部门有实施过OA软件的人才

他说，虽然现在看到这些理由感觉很傻，但在当时它们都是合理的。而当一开始工作不顺利时，他将原因归结为被软件商欺骗。

他说：大多数软件公司都处于“饥饿”状态。订单来了，不管对不对，都会先被接受。比如这家公司的主营业务是超市系统，无法与OA竞争。

另外，软件公司人员流动较大。它开始承诺您将派遣经验丰富的〗程序员负责该项目。结果是，有经验的程序员真的只是“负责”，具体的工作都是由刚入行的程序员来做的。

直到他发现沟通有问题无法解决，CIO才终于意识到选择没有相关项目经验的软件公司做外包是愚蠢的。

实施OA软件的人虽然手握全套资⌒　料，但与对方沟通。但是，对方开发出来的功能，总是和设想的大相径庭。

这就是经验的魔力。用过OA的人都知道，开发这个系统并不难；但是没用过的人根本做不了系统设计，看不懂业务处理的逻辑。

3.幸福、补救和洞察力

幸运的是，CIO 的项目评估工作做得很好。

他并没有简单地把合同写成工程竣工或合ㄨ同期满时支付工程款。而是列出系统当前需要但无法满足的功能，并明确要求对方在签订合同时实现这些需求以获得项目资金。

虽然也规定了不能再找其他开发者，但至少不会有“丢妻断兵”的事情。

最后，迫于公司的压力，他不得不引进成熟的商业OA软件it外包服务，最终顺利交付，没有造成太大影响。缺点是费用稍大，可能会影响部门的奖金。

“以后做外包我就知道了。”他最后说：“这次至少可以总结两点：第一点是从失败中总结出来的，专业的人做专业的事；第二点是从成功中总结出来的。总之，项目验收标准一定要体现在详细的合同。”

4.IT外包中的常见错误

曾经有人想雇一个马车夫。在众多申请者中，他选择了唯一一个有翻车经验的车夫。众人不解，他解释道：“有过翻车经历的司机，能记一辈子翻车的痛苦，这种经历让他以后开车更小心，翻车的几率肯定会很大。”小得多。”

并非所有 CIO 都需要『外包，也没有多少 CIO 经历过 IT 外包“翻转”。从他人的失败中学习也是减少工作中错误的好方法。

以下是网友总结的IT外包常见错误：

IT 外包中的常见错误

1

更换供应商而不是解决根本原因

IT 领导者认识到敏捷性在数字时代的重要性，已制定较♀短的外包合同（通常与多家供应商签订）以保持灵活性和影响力。

但是，一些外包客户过于专注于更换供应商，以至于他们忽略了组织在互动中的作用。

毕马威的 Wiele 表示，他们“花费太多时间试图更换供应商而没有解决核心问题。这对任何供应商来说都是一个问题”。

IT 服务︻购买者应该花时间充分了解他们在成功的采购关系中所扮演的角色，而不是不假思索地责备服务提供商。

2

关注解决方案，而不是问题

湖北 IT 公司和咨询公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 说：“最常见的错误是专注于技术，鉴于目前数字炒作的数量，这很容易做到。购买最新和最聪明的玩具很难。取得成果”。

在签署任何 IT 服务协议之前，IT 领导者需要花时间确定他们正在尝试解决的业务问题或他们●想要实现的结果。这意味着让业务合作伙伴和用户参与对话。

O' 说：“从企业内部引入多元化的利益相关者将有助于带来新的视角并帮助重新构想挑战，或者将业务扩展到以前被忽视的领域。”

外包咨询公司 Group 副总裁 Price ( ) 表示，与过去相比，对为预定义解决方案采购最低价格的关注度要低得多。

说：“这种做法可能表现在频繁的变更请求和需要专门的专家资源来支付额外成本，这两者都会削弱业务案例并影响对外包的信心。”

3

报名参加创新

公司正努力在动态的数字时代进行竞争，因此他们自然会寻求 IT 服务提供商的帮助。唯一的问题是几乎不可能写出颠覆性的 RFP。

Group 的 IT 服务合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客户抱怨他们没有从服务提供商那里获得想法和创新。然而，他们也希望通过传统的 RFP 方式（严格的规则，没有灵活性）来管理这个采购流程。我们的经验▽表明，在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商，而是企业。”

技术研究和咨询公司↘ The Group (ISG) 的数字解决方案合伙人 Steve Hall 表示，想要有所作为的客户必须建立一个鼓励的环境和文化。

Hall 说：“举办一个创新论坛。让您的业务利益相关者参与进来。让您的供应商团队参㊣与并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导力。您可能无法执行所有想法，但没有一个想法会抑制供应商和客户团队的创造力。”

4

依赖外包模板

IT 领导者绝不应屈从于其他组织的方法。业务转型和外包咨询公司 Pace 的常务←董事 Marc 说：“相反，请确保您有一个经过深思熟虑的组织的需求，并仔细考虑如何规划和指定为您的独特情况增加价值的外包交易。外包最佳实践需要确定组织的正确范围、财务框架和风险状况，并定↑义其目标、目标和文化。”

5

严格遵守条款和条件

在外包谈判中坚持过于严格的条款会影响供应商的商业模式并拖累客户。说：“某些合同原则对价格有直接影响，根据我们多次合同评估的经验，累积影响可高达合同总价值的 5% 至 7%。在签约时，谈判的目标应该是确保而不是让供应商处于压力最大的状∞态。”

6

低估人的作用

许多 IT 和业务领导者未能针对外包环境中所需的重大变化进行规划。因此，他们在实现预期结果时经常遇到严重障碍。

很多时候，领导者认为当前的组织可以处理新的服务交付模式，但突然他们意识到自己做不到。

ISG 的 Hall 说：“不要认为您的员工是管理这些服务的合适团队。与第三方合作需要重要的人际关系技巧 - 有些人可◥以学习，有些人永远不会。难以取悦的团队成员可能会破坏工作许多有思※想的人。”

毕马威与外包咨询 (KPMG & ) 董事总经理阿舒尔·瓦玛 (Ashul Varma) 表示，IT 领导者应“积极、诚实地进行沟通，以解决特定利益相关者群体的担忧和需求”。

确保关键员工的安全过渡过程、制定再培训计划⌒并根据需要引进新人才至关重要。

7

对转型关注不够

从保留的 IT 组织转变为服务提供商是外包业务的一个关键点，需要√大量的规划和监督。 Varma 说，忽视其转型战略的公司可能会面临延迟或利益损失、利益相㊣　关者信心和支持以及业务中断的风险。

外包客户和供应商应在以下情况下开始参与 - 对基线环境（包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况）有清晰一致的了解，并有明确计划的知识转移流程。

Varma 认为，他们应该制定应急计划并减★少对重要工作活动的影响，例如公司的季度财务结算it外包服务，一开始就人员配置重叠。

IT 领导者还应提前计划交付周期较长的项目，例如必须构建的技术、必须收购的技术或需要招ξ聘的团队成员。

最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或一个可以很小的项目管理办公室。关键是要有“创造力”，Varma 说，“不要轻易陷入限制。”

8

治理投资不足

一个强大的治理模型和框架——包括服务交ζ　付管理团队、业务利益相关者、经理和供应商管理团队——是必须的。

Hall 说：“如果没有这一点，就会在谁做出决定、如何做出决定、问题应该在Ψ什么阶段升级以及两个组织之间的对手是谁等问题上产生误解。”

毕马威的 Varma 表示，这导致了内讧、服务退化、需求未满足和成本超支。

表明 IT 领导者还应注意，外包关系早期阶段的治理模型和框架需要不断发展，以实现稳定的状态管理。 “将▓关键利益相关者纳入治理模型并让他们参与进来，”他说。

9

通过服务水平协议 (SLA) 管理

详细说明供应商对服务类型和质量的期望以及在未满足要求时提供补救措施的服务水平协议仍然是任何 IT 服务合同的关键组「成部分。

虽然深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它们不足以确保提供商在外包业务中的表现。

ISG 的 Hall 表示：“选择和管理正确的服务级别是一个关键过程，是一个积极的过程。这不是一次性的过程。”

IT 服务购买者必须在合同的整个生命周期内评估并寻找改进方法。

Hall 说：“虽然可靠的服务水平▅是一件好事，但在敏捷的世界中，供应商和客户正在转向基于结果的合同，使用汇总的服务水平指标，以实现更好的外包结果。这需要强大的治理关系效果很好。”

如果你觉得这篇文章不错，请拉到文末点个赞。您的每一个点赞和评论都是我们前进的动力。

结束