我把推进数字化转型的难点归▽结为三个分离：战略与战术分离、管理与技术分离、领域知识▼与〗IT技术分离。

1.操作层

从操作的角度来看，战略解决了必要性问□　题。

我多次指出△：企业有转型升级的战略规划、路线和◎目标，可以推动下面的具体工作。如果高层只】有空洞的“做大做强”，用短期效益指标∩来评价下属，底层就无法有效推动，容易做鼓励成长的事情。华为◥十多年前研发海思，武钢二十多年前推广车载面板，五六年前国家研发两弹█一星，六六年◥前德国推广阿波罗计划。这些都是很好的策略。制定战略可以推动高≡科技。否则，基层部门往往做得更多，犯的错误也更多。

2.技术人∮员级别

从技术人员的角度》来看，管理和技术的结合解决了动力和阻力的问题。从事数●字化转型，往往需要打动一些人或部门的既得利益。没╳有管理实力，就无ξ法克服非技术领域的阻力，也无法给人们做事的动力。结果对于做这件事的人来说很可能是不幸的。

3、IT 领域级别

从IT领域的角★度看，领域知识与IT技术相结合，解决了方↘向性、针对性的问题。“IT 人员不知道该做什么”是常态。关于∑这些现象，我已经说「过很多次了：隐藏的价值论。过去it技术人员，我们一直强调让← IT 技术人员付诸实践。而且，无论他实践多●深，都是业余水平挑战专业水平，在选题和问题定义上很容易出现问题。只有相关的专业人才，才能发挥好自己〒的专业优势，取得一流的成绩。现在看来，要解决这些☆分离问题，也需要从管理入手。

最近在研究工业互联网平台等问题。我意识到※平台技术几乎解决了领域知识与IT技术融合的所有问题，让专业的人做专业的事。一些平台也有利于管理与技术↘的融合，让管理问题得以突出，用技术轻松解决。

但是，如果企业本身达不到Ψ 预期，再好的技术和平台，也没有办法▃发挥作用。这就像：如果部队没有斗志it技术人员，装备再好，他们也能打赢。企业必须自己解决这种分离问题。好的公司是让专〓业人士专注于专业的事情的公司。如果ζ　这是不可能的，企业家应该反思自己。