在中国，IT项目外包实际上是IT项目建设过程的全委托开发。

某证券公』司负责人表示，新的信息应用系统建设肯定会采取IT外包的方式。原因之○一是IT工程外包现在是国际上流行的做法。但对比中美外包模式后，发现潜力很大。

自愿投降

美国公司的IT外︾包业务通常只涉及软件编程部分，即产品的某一部分或项目的某一部分，其内涵值〓得细细品味。

1990 年代后期，美国公司开始将部分软件编程业务外包，以降低生产成本。做法是：公司自己做IT系统建设的」规划、分析和设计，外包№不超过40%到50%的软件程序开发工作，自己完成最终的系统整体集成和测试. 这样，美国企业可以自始至终掌握核心应用和技术的关键，最终产品的知识产权边界也非常ぷ清晰。

显然，这样的IT外包并不能提高项▆目的效率，只是一种可选的、以↑降低成本为导向的运营方式it外包，承包商的风险对整个项目影响不大。因为承包方也可以寻找替代的承包方，或者完全依△靠自己的能力来完成。美国公司普遍拥有强大的IT技术团队，比例可高达公司员工总数〒的30%。美国公司承担ㄨ的外包风险一般不超过50%。

在美国，IT 承包商的责任是明确而简单的。承包商不需要了解，事实上也不能了解外包任务的背景。只需按照甲方输入输出参数的设计和定义，按照规定的软＠ 硬件环境，完成编程任务，达到甲方要求的运行速∏度指标即可。

但在中国，IT项目外包的内涵与此大相径庭。它实际上是一个完全委托开发的 IT 项目构建过程。涵盖的内容过于丰富复【杂，从系统方案的制定到架构的设计；从软硬件环◆境的确定到编程和测试it外包，甚至最终的系统集成等→，都委托给了承包商。

证券公司是做什么的？1990年代中期以来，我国99%以上︻的证券IT部门不再配备软件开发人¤员，IT项目外包成为唯一模式。证券公司要做的主要是召集IT服务商，评估谁有好的方案，监督项目的实施过程。项目完成后，通常只卐能与IT服务商共享知识产√权，很多甚至没有々知识产权。结论：外包风险极大。因为当整体外包是唯一的选择时，就谈不上降低项目建设成本。更何况，这种打着中国标签的外包，就像是一场大▃赌：只有50%的成功率，100%的失◥败风险。

然而，历史并不总是这样。1990年代初，IT服务商不仅要面对市场同类产品的竞争，还要与证券公司自主构建的信息系统竞争。由于以往证券行业的业务内容相对固定，变化不大，证券公⊙司实现交易渠道信息化后，很难体现信息应用系统转型创新的需求。所以有一个说々法流传至今：自建□成本一定比从IT厂商采购一套成型产品的成本要高。

这种对信息应用系统整体需求疲软的现象在证券行业已经持续了ㄨ很长时间，可以说一直持续到21世纪。

受这种实际情况的影响，在价格、需求和成本的压力下，整个证券行业逐渐摒弃了独立建设的业务运作模式，相对统一地制】定了IT部门的职责：主要◥负责信息化建设规划。、交易渠道的维护、安全和可靠性，信息应用系统不再自主开发。整个证券行业自动退出这场竞争。很快，IT市场成为一、证券行业信息应↓用系统建设的唯一生产力。

外包之痛

前几年，由于很多大型项目半途而废，证券公司开始感觉到单一的IT外包模式在时间、效率、价格、需求、技术能力等方面限制了信息化的发展。

联合〗证券花了一年多的时间寻找满足公司业务需求的客户服务中心产品。笔者问联合证券李军先生，如果联合证券采用自建方式，一年够吗？李军先生回答说，这样的系统搭建起来应该不需要一年时间，自建的系统一定会更贴近业务部门的要求，更能体现公司的核心竞争力。联合证券已◢经清楚地意识到，如果⌒　用一到两年的时间来构建一个新系统，公司的信息化道路将会变得很长。

单一的IT外包模式使证券公司失去了良好的市场竞争■力，成本增加。一套销售部交易系统的价格一度低至2万元。现在，证券公ζ司需要花3万元购买一个银证转账系统——只是一个业务部门交易的附加系统。但是，以下大鹏证券的案例表明，券商手中肯定有王牌。

大♂鹏要建设经纪业务信息应用系统，当时市场≡要价40万元。大鹏证券立即表示：本来可以自己开发的，但如果市面上有合适的产品，我也可以买，价格应该在10万元以上。最终，大鹏证券自♂主研发了该系统。IT服务商在结语中表示，如果我们知道客户有第二选择』，我们就应该降低价格。

在中国证券行业，很难找到在合同期内完成的IT外包项目。证券公司经常在项目启动后发现，IT 承包商所展示的能力和↙要求相差甚远。承包商的▂技术人员太年轻，严重缺乏证券业务知识。项目的质量和进度实际上是由承包商的实际行为决定的。笔者曾经在山东某证券公司开发集中交易系统时】，目睹了IT承包商的项目经理与业务人员发生争吵，因为他认为业「务人员的需求是不必要的。尽管证券公司对该项目投了不信任票，

此外，IT服务商和跨国公司正在向证券公司销售美国通用中间件产品。许多证券公司在开发实时信息应用系统时也使用了此类产品。但是，此类产品不适用于需要强实时处◥理的信息应用系统。常见的中间件产品在纽约证券交易所的实时交易系统中是没有立足之地的。

与中国不同，湖北IT公司走的是自主建设的道●路。经历了美国通用中间♀件产品先用后弃的过程。湖北IT公司强调，在不增加任何硬件设备的情况下，仅用自研中间件替换美国通用中间件，系统运行效率提升30%。显然，湖北IT公司如果采用国外通用中间件，就必须加大硬件投入，才能换取30%的系统运行效率。

事实上，我国证券业已经尝到了依靠单一IT外包模式的苦果，证券公司也意识到了潜在的综合浪费。它在微观层面造成时间、人力资源和☉资金的浪费，在宏∮观管理资源、决策资源和企业战略资源层面得到充分体现。

难以忍受的头

在传统交易渠道的老套需求模式下，券商之间营业部交易系统的相似性已不存在太多质◣疑，市场认可的几款产品都被普遍接受。然而，当监管部※门挥动宏观政策的斧头，砍掉固定佣金这棵遮风挡雨的●大树时，证券业对信息化的需求格局却一改以往的特征，强调公司业务特点。以及服务的个性化和专业化。

以电▓子商务系统为例，每个证券公司在建设网站门户时，都要求卐承包商建设一个与众不同的独特网站，并要求公司在线业务和服务的个性化。但当蓬勃发展的电子商务浪潮退去时，历史就这样直白而讽刺地展现了现实。走进大部分证』券公司的网站，除了颜色、版面和展示形式的不同，彼此提供的业务和内容没有Ψ 本质的区别。除了少数大券商可以享受到一些个性化之外，券商对于电商业务个性化的呼声并不能在IT外包宏观商业模式的轨迹上留下自己的印记。

由于没有独立开发信息应用系统的责任，一旦有新的系统需求，IT部门▓只能找IT服务商与业务部门沟通。

在创新业务需求的冲击下，业▽务部门对IT部门的要求完全超出了传统交易渠道需求〖的范围。一些↘证券公司开始发现IT部门对新业务不熟悉，在一些新的IT项目建设中显得力不从心，无法交付所需的信息应用系统。

IT 部门ζ　有史以来第一次发现自己夹在业务和 IT 开发人员之㊣间。在这种【情况下，受限于职能范围，没有生产能力的IT部门，基本无能为力。打着中◥国烙印的IT外包模式开始受到严重挑战。

过去几年，中心化交易系统已经成为中国证券业的制高◢点，但迄今为止，只听到了开场的鞭炮声，还没有听到庆功宴。也有人说，这是一个【黑洞，会吸走证券↑公司大量的人力、物力和时间，但很难看到令人满意的结果。于是，IT市场开始对证券公司实行区域集中交易产品。

有这样一个案例很有趣。经过一年多的集中交易系统外包开发，深∩圳一家证券公司开始与另一家IT服务提供商实施区域集中系统，同时项♂目继续进行。据了解，证券公司在行动前已经计算了成本，并确认未来区域集中向公司集中的过渡问题不大，无奈也很明显。因为大家都承认中心化交易系统是最终目的，区域中心化注定是一个过渡产品☆，因为它无法达到中心化交易系统所能达到的功能和高度。

部分证券公司CTO向公司领导汇报如下： 中国的IT市场跟不上证券公司业◆务和信息应用系统的发展步伐。建立一个中心化的交易系统，对于证券公司来说〓，简直是遥不可及的梦想。没有人能做一个中心化的交易系统吗？美国人已经实现了中心化交易所。或许，中国证券业需要重新思考的是商业模式。

世界上最∑健康№、最经济、最有效的信息化建设模式被公认为企业自建模式。这种模式一直是美国企业信息化发展的主流模式，韩国证券业也采用了这种模式。但是，目前中√国的实际情况是，有人对中国证券业信息应用系统的市场需求和现◎有IT外包市场的能力进行了评估。