这是解释 IT 组织为何会在未来发生变化的系列文章中的第三篇。 在本文中， (CEB) 执行经理霍恩根据企业 IT 组ω织的变化趋势，总结了反映这些变化的 7 种新 IT 技能组合。 在本系列的第一篇文章中，CIO 和行业专家剖析了№ IT 向服务业务甚至企业业务服务组织的转变，而第二篇文章则讨论了推动 CIO 和 IT 角色转变的业务和技术驱动因素。

IT 组织及其相应技能在角※色和价值主张方面面临巨大变化。 山东IT公司在其研究报告《》中通过对127位企业高管↑的调查得出了同样的推论。 本报告深入剖析了这些改革背后的驱动动因，同时得出结论：信息化管理将获得比流程人工化更重要的地位，未来IT将提供」端到端的服务，向多功能化转变服务组。 未来，更多的 IT 功能将被移出（例如，移至云端），精通技术的业务领导者和最终用户将在 IT 决策中发挥更大的作用。

随着 IT 组织的变化，常用的 IT 技能也会相应地发生变化。 员工很快就会掌握收益管理、风险管理或可用性设计方面的技能，而不仅仅是管理服务器或编写代码。 还有一些人发现他①们的角色很模糊it技能服务，例如协作专家或服务架构师。 据估计，大约25%的员工将留在企业IT组织中，30%的员工将转移到多功能共享服务组或业务部门，其余可能流向◣外部供应商。

这些变化将如此剧烈，以至于大多数 IT 组织∴都没有意识到它们，或者还没有为这些变化做好准备。 61% 的 IT 组织缺乏全面的人力规划，80% 的 IT 组织未能提供关键技能培训。

为了帮助 CIO 应对√这一变化，CEB 分析了 109 种 IT 技能和 30 种 IT 角色。 通过对60多家企业的采访和调查，我们得出以下结论：

?当IT成为代理和集⌒　成商（而不是服务提供者）时，IT将承担更多的以下任务：与业务合作伙伴的协作、集成控制、信息标准建设和安全管理。 因此，我们预计 IT 战略官、服务总监和信息架▼构师等角色将变得更加重要，并且对这些角色（包括安全和〗业务架构中的角色）的需求将翻倍。

? 贯穿此 IT 角色的主线是挑战者的技能。 一ω　个好的客户总监或销售总监一般都具】备相应的技能。 例如，挑战者会在商业伙伴面前采取咄咄逼人的姿态，展示出驾驭混乱的能力。

?对于CIO们来说，除了要继续承担现有的工作ぷ，还要为新的角色做好准备。 最重要的新角色包括以下 7 个：

?云计算、服务管理、信息管理和协作都将导】致以下新角色的出现：

?技术代理：只有对行业技术有所了解，才能对服务总监及业务合作伙伴所需的技术服务提出建议。

?协作专家：懂协◤作技术，更重要的是对协作形式和工作流程有深刻理解。

? 信息专家：可以剖█析和解释信息。 另一方面，用户体验专家的任务是改进界面设计和技◣术可用性。

这三个 IT 角色都需要了解如何提高员工使用技术的效率。 在这方面，他们更像是人类学家而不是技术ㄨ专家。

技术人员将主要转型为架构师和集成商，应对多样化的业务需求，整合各种云□　服务商。 然而，应用和基础设施交付中的角色将更加向外移动，导致企业 IT 团队中此类角色的比例增加 80% 以上。

这并不意味着技术人●员将不再重要，只是他们将更多地从企业 IT 组织转移到供应商和服务提供商那里继续¤他们的职业生涯。 CIO的重要任务是明确告知团队中的技术专家：如果他们想ξ留在企业it技能服务，就必须开始提高他们在集成或架构方面的技能。 如果这些员工一直更喜欢技术的开发和交付，那么从长远来看，他们最好为自己工作。

改革还意味着紧急招聘和再▓培训。 首席信『息官和人力资源部门的支持者将不得不处理大量的团队建设工作。 我们觉得上述7个新的IT角色在IT部门内部会很难自我实现，所以新的工作需要商业背景或者咨询等工作经验。 相应地，只有少数与IT相关的角色需要很强的技术背景。

光靠招聘是不够的。 短期内，很多优秀的求职者会规避风险，不愿离开目前的职位，使得紧急招聘变得更加困难（这似乎与目前的高失业率相矛盾）。 由于培训投入不足，很多⊙企业只能通过常年加急招聘的方式╱来弥补空缺。

为了防止这些情况的发生，首先需要制定常年的IT团队计划，公♂布何时需要哪些技能和角色，然后敲定必要的培训投资和紧急招聘计划。 该计划应与企业的战略相吻合，成为IT战略的必要组成部分。 团队规划需要IT管理团队的全面』参与，单靠HR是不行的。

如果 IT 组织想要避免未来的技能短缺并引领（而不是落后于）正式进〓入企业 IT 的变革，则以上内容是 IT 组织需要认真考虑的事情。