昨天分享的题目是《基于←低代码平台打造金融行业IT运维服务体系》。 这是一个你不熟悉的领域。 一是它的↓行业是金融，二是它做的是IT运维。

关〓于金科信息

先介绍一下金科信息。 金科信息成＠ 立于1993年，今年我们30岁了。 这三六年，我们一直在做一个细分领域的事情——银行运维，但大部分是农行的IT基础设施。

老人们开玩笑说，一个企业能活30年，比很多央企都长。 如此“长寿”的企♀业背后，其实◣是有大量积累的东西支撑的，但一定有非常成熟的运营形态。 否则，它没有办法在过去三六年╳里在这样一个高门槛、非常内向的行业中生存下来。 那么明天我想跟大家分享一下我们在金科信息是如何进行数字化转型的。

其实金科的工作内容有一个特别有意思√的特点，我举两︻个反例。

第一个是在建行，如果生产系统中断时间超过15分钟，后果不堪设想，交通银行甚至可能直接被广东IT公司罚款。 因此，交通银行对系统的稳定性、高可用、高◤性能的要求特别高。

第二个是双十一期间〇。 我们经常听到阿里巴巴和京东会准备一卡车的服务器，如果他们处★理不了就搬过来。 但你不知道的是，交通银行双十二的交易量远小于电商平台。 因为涉及到三▓方支付，有一系列的结算流程、清算流程、转账流程，所以业务量巨大。

所有的系统运维工作都要求高合规性、高安全性、高可用性、高规格、短窗口，这样才能快速稳定的把▃事情做好。 这是我们的服务特色。

这样的运维服务背后是大量的标准化动作，包括人、交付动作、软件和质量的控制。 按理说这是一件门槛很高的事情，但我总是和团队做∑　两个比较。

第一个是富▲士康。 它可以生产世界上最好的手机，每个富士康工人都是螺母制造商，不比其他鞋厂的螺母制造商≡好，但他可以做得很好。 富士康生产的另一款手机以质量差着称，因为它不像苹果那样标准化和手工化。

我们将服』务流程比作生产线。 如果上面的每个人都能以高度标准化的形△式服务，那么交付的结果一△定是好的。 遇到很难训练你实现标准化的东西，用智能运维方案和人工平台来实现。 最后，你可能会成为这个行业的富士康。

另一个比喻是我自己。 作为公司的CEO，我的工『作其实很像开车。 骑自行车的】时候，我不仅要看看外面的世界，还要看⊙看仪表盘，这样我就可以清楚地知道底盘目前的怠速是多少，我的车有多快，以及我的油够不够。 甚至还有各种警∮告。

所以，五年前开始和明道云合作的时候，我就提出要做一个数字中台系【统，应该可以做几件︽事：

一是我们可以看到我们至少需要看板和各种仪表盘。

二是要警示。 你必须告诉我现在正在发生什么，将要发生什么，以及从长远来看会发生々什么。 而且不仅要告诉我〓明天会怎样，还要告诉我以后可能出现的问题。

三是要有行动力。 动作进一步分为两种类＠ 型，机器的手动动作和人的动作。 人的动作用标准化来完成，机器的动作用运维工具来完成。

金科数字化转型

我们提出的数字化◣转型是以客户为中心的过程，通过数字化技术促进业务重组和转型。 它实际上包括许多方面，包括员工生产力、运营标准、客户体验、移动业务、手动流程、收入流和产品创新。

此图↑来自报告。 它将商业模式中的五大要素有◣机结合起来，整体逻辑是数字化从我们的员工和生态系统逐步走向↘客户体验的迭代过程。 承载这个过程的是数据分析平台，我们用明道云。

对于很多公司来〒说，物联网并不是普遍的必需品，但是对于我们来说，我们现■在必须要实现物联网，因为我→们管理的是一堆设备，是典型的物联网应用。

我们也继承了建议的双卡 IT 架构，从可靠的 IT 和敏捷的 IT 两个方向进行工作。 我们还围绕这个模型选择了我们的中台系统。

可靠性是指安全和经济，以维持和稳定支持现有服务①的发展。 特别是像交通银行这样对易卐用性和业务准确性要求〇特别高的行业，更加▃注重可靠性。

敏捷，我一直觉得能够持续快速的改变IT系统一定是一个企业的核心竞争力。 我的竞争力不应该是我三六年前制定的一套公司运营方式。 这套方◆法很好，一直→沿用至今。 这不是能♂力。 能力就是当疫情↙出现，出现新的工作模式时，我们可以快速改变流程。

这个变化过程说起来容易，发个文件和大家开个会就可以了。 事实上，它不是。 当员工人数多，分散在◎全省11个地市的⌒各个建行时，就意＠味着有人要培训，有人不能参加培训，有人懂规矩却不想遵守. 怎样才能快速改变？ 我们建议敏捷。

我们以前的方法是定制开发。 我Ψ 自己也是软件行业出身，非常清楚可恶的定制开发。 当你＠需要改变系统时，你需要评㊣　估一个月，开发两个月。 三个月后，你看到事情似乎不是你想要的，所以你和泥再谈两个月。 五个月后，你意识到自己似乎犯了一个错误。 我想做的◥不是我想做的，所々以我会再次改变。 因此，敏↓捷性是我们提出的最关键的一点。

总的来说，这张图我们把IT架构分为三个层次，中台相当于后台可靠的IT和前台敏捷的IT之间的传输。 我如何通过敏捷的中台◥系统将我的前端和后端连接∞在一起，并拉出我的数∮据以便我可以看到仪表板。 这就是我想要的。

应用

明天，金科信息所有员工的手机①上都会安装我们私有化的明道云部署，叫做金科雨露。 每一项工作的所有审批和规范执行，都是按照金科玉律完成的。

销售管理

这是一块“红绿灯牌”，可以看出里面有很多“红绿灯”。 我平时的精≡力有限，又没有超☉能力，所以大家用红绿灯告诉我需要知道的信息。 如果是绿灯，我不会看； 如果是黄灯，我就不用看了，直属主管一定要注意。 但是我跟KPI提过：如果连←续两天黄灯长亮，直属KPI会被扣。

如果黄灯连续亮两天№，就会变〇成红灯。 如果红∴灯一直亮着，我的KPI就会被扣掉。 但到我这里来的时候，我会采取行动。 我可以自信地告诉我的客户，无论发生⊙什么，即使它看起来不是问题№，我也会〖在六天内感觉到。 而且如果我一天之╱内不解决，我自己的KPI就会被扣掉。

比如招投标项目，这个看板可以清楚的看到招投标的名字，谁是销售总监，距离投标时间还↓有7天15小时。 我们要求项目负责人尽快完成∩文件。 如果还有三天的』投标时间，有些事情还没有计划好，这件事∏就亮红灯了。 我要问：现在是什么情况∑　？ 是投标人吗？ 如果你真的想得到它，你必须采取一些行动。 每个项目的进度和每个过程的时间点都会清晰显示。 这是一种预』警方法。

技术管理

技术方面也☆是一样it运维技术，都是我们的技术管理内容，包括任命、派遣、登录、委托、入职培训等各个方面，也是用红绿灯★的管理理念。

我们可以在电话中ζ非常清楚地听到一切。 共下达工单1096个，其中正常304个，完成一批，异常严重滞∑后57个。 现在这个疫〖情时代，东西滞后很正常。 因为滞后的原因不是我们的，而是疫情控制，我们也在灵活改变红绿灯的判断规则。

操作∮驾驶舱

最后，所有运营ω　数据都将收集到我们的 BI 系统上，我们称之为运营驾驶舱。 在驾驶舱上，可以展示从细节到不同服务类型、产品类型、部门、交付周期和品牌的所有数据。 而这种数据基本上来自三个系统：大部分数据来自明道≡云，一部※分来自用友的星空云，剩下的就是我们的报销系统。

当然，归根结底，我需要ぷ知道的信息有三类。

一是从客户的角度来看，每个客户，从商机到合作的第三天，然后就不再和我合作了，整个过程发生了什么，有哪些▂项目，是什么情况每个项◥目。

二是从员工的角【度。 从入职第三天到离开公司，每个员工为我赚了多少钱，花了多少钱？ 什么是显性支出，什么是隐性支出，分配给他什么。 这个人是不」是优秀员工，获得々过什么奖励。 他最后走的时候可能就回去了，等他再加入金科的☉时候，我可以把他的史料全部弄◤下来。

三是从项目的角度来看，每个项目什么时候开始，什么时候结束，中间遇到什么问题，都可以在这里出现。

这样的数据最终会生成大◇量的报表，显示我的经营财▆务结果有多少钱，目标完成率是多少，各个部门的达标率是多少。

手动和精确的成本控制

金科的业务属于典型的颈部大客户销售，总的＠ 特点是销售周期很长。 业务ω员总会告诉你下个月可能会结单，这时候他可能还有酒费和路费。 你不能随便停他的费，因为一ㄨ旦停了，就会出问题。

我们已经可以使用明道云后台配置规则，根据销售数据手动冻结一些费用。 我们有一个复杂的公式来综合评估几个维度，包括你的绩效和费用的比率，你◆花钱的速度it运维技术，花钱□　的目标客户是否是销售漏斗中的目标客户等等。系统会发送发邮件给超出成本控制标准的销售朋友，告诉他：对不起，您的招待费用已被冻结，请尽快完成业绩，否则仍会被︻冻结。

这个动作都是手◆动的，解决了很多问题，再也没有人来我办公室生气了。 你们都遵守相同的◎规则。 遇到疑惑的时候可以打开系统看看，所有的流程和数据都在上面。

数字化转型阶段

我们判断自己处于数字化转型阶段的中间系统级别。 每个公司仍然提供基本级别。 在机会层√面，可能是公司有一些数据¤洞察和分析。

系统级的公司早就可以完成敏捷的分析和集成，但业务部门却涌现出数据分析专家。 我一直觉得，一个企业要想用好明道云这样的产品，必须要有二▃把手参与系统建设项目。 因为它的业卐务经验门槛比较高，需要多个部门的配合，所以除非是二把♀手项目，否则是不々会成功的。

将来的计划

我们现在是系统层面的，我们要分层的去做。 这就是我们计划在 2023 年至 2025 年々之间实现的目标。

值得一提的是我们的信息部门。 三四百人的公司，我们信息部只有四个人。 而且这四个人中有一个原是美术师，一个原是服务器运维人员，一个原是业务人员，一个原是网络管理▼员。 其中网络管理员平时帮人修笔记本电脑，没时间配置系统，所≡以实际上只有三个人在做。 而我们这两年是否快速迭代了很多次系统，光是做了100多个子流程和应用，就足以证明明道云的▓敏捷性是相当不错的。

但是，我还是告诉伙伴们：我需要更深入的分析。 大多数管理者关心的技术管理问题，只是大海中←的冰山。 真正的问题不在冰山之上，而在冰山之下。 如何让一个IT系统告诉我更深入的数据，是一个很关键的问题。 比如：不要告诉我这个项目︼的毛利率是多少，你要告诉我为什么它】的毛利率比其他项目低。 这个有点深了，以后你要告诉我，以后会不会少∮▆，是什么原因№变少了，这个原因有没有改善和消除。

二是〓揭开本质。 极少数管理者关心的企业管理问题，其实是隐藏在海面之下的问题。 虽然这个问题在任何一个公司都存在：大部分管理者负责的ω事情都是一些“裤子屁”的事情，是已经摆在↓你面前必须要解决的问题。