说到（秦达锐）公司，很多人都会觉得陌生，但说到IBM在2020年10月8日的“世〓纪大分裂”，可能有些人会恍然大悟。 这三天it公司，IBM宣布将拆分为两个独立的公司，一个仍然叫IBM，主打混合云战略； 另一家“新公司”是IBM全卐球信息技术服务部（GTS）的基础设施管理服务业务，就是这家“新公司”，英文名字叫秦大瑞。 2021年11月4日，勤达瑞宣布完☉成从IBM剥离资产，并于同日在纽交所上市。 配售后，IBM持有钦达瑞19.9%的股份。

根据分拆前的财报，2019财年，IBM全球信息技术服务（GTS）净利润为190亿港元，IBM总产值为771亿港元。 拆分后，勤达瑞成为全球最大的IT基础设施服务商。

在云计算和人工智能时代，秦达瑞究竟是一个“弃儿”，还是因为离开了IBM而获得了新生，未来秦达瑞将如※何走，备受外界关注。 那么，秦大瑞为何离开IBM？ 离开 IBM 后的生活是怎样的？

1+1≤2，该分手了

在一百多年的发展过程中it公司，IBM转让和剥离了很多业务，包括网络业务、PC业务、X86服务器业务、芯片制造业务等，但GTS业务的剥离仍然是最大的。 分拆的原因好像是IBM官宣了。 拆分后，IBM可以更专注卐于混合云战略，新公司可以更专注于技术整合和运营服务，各自更加专注，灵活性更大。 不过，业内仍有诸多猜测。

第一个猜测是 GTS 业务是否是一项卓越的价值业务。 按照IBM以往转移高◤价值业务的做法，外界自然会Ψ 给秦大瑞这样的印象。

第二个猜测是业务和云计算的紧密度是不是不高。 IBM在将混合云拆分出去之前，是想尽办法改变混合云，这也意味着勤达锐在云时代的作用不大。 如果它有很大的作用并且与云密切相关，那么IBM为什么会放弃它▅。

第三个猜测是IBM是否遭遇了财务困难。 迫于股东和监事会的高回报、高⊙衰退要求，IBM不得不拆分，以减轻财务下行压力。

IBM为了减轻财务压力而转让公司的事情并非闻所未闻。 90年代初期，IBM面临着巨大的亏损。 辞去 IBM 监事会主席兼 CEO 职务的郭士纳在上任三个月后采取了四项关键措施〖：维护公司的诚信； 从根本上改变公司的经济模式； 重新设计商业模式； 转让生产不足的资产筹集资金。 正是在这样的决定下，郭士纳出售了互联网业务。 基于IBM出售业务ζ　筹资的“信念”，推测此次拆分也与资金压力有关。

秦达瑞大中华区总裁郑军没有直接回应业内关于分拆的诸多猜测，而是以1+1是否小于2来回应公司与【业务的“分”与“合”。 “任何两个不同的业务走到一起，就存在矛盾。如果两个公司、两个业务在一起的价值是1+1≥2，那么他们就应该在一起；如果在一起的效果是1+1≤2，就应该分开。现在看来IBM和继续○在一起已经是1+1≤2了，所以分手就是‘在对的时间做对的事’。” 郑钧说道。

IBM GTS 业务的诞生与郭士纳有关。 郭士纳在其自传《谁说小象不会唱歌》中这样描述了建立GTS业务︽的原因：需要建立一个信息技术服务部门，以解决行业面临的异构估算和复杂运营的挑战。 他认为，IT 行业不断地碎片化。 数以千计的产品供应商和技术的碎片化使得信息技术服务成为必要。 客户需要一个全面的技术集成商和运营商来降低用户IT基础设施管理的复杂性。 实现永续经营。 也是郭士纳¤将IBM的服务从销售部的一个下属组织转变为一个独立的部分，并聘请曾服务于阿波罗登月计划的丹尼尔负责服务部，开启了IBM的服务时代——定向改造。

1992年IBM服务（GTS+GBS）收入74亿美元； 2001年，IBM服务（GBS+GTS）产值上升至300亿澳元； 2009年IBM GTS净利润382亿港元，GBS营收182亿澳元； 到分拆前的2019财年，GTS的净利润▆为190亿港元，是其最高产值的一半。 应该说，GTS在IBM经营了30年的成功业务，随着微弱的衰落，GTS是时候与IBM分道扬镳独立了。

那么，勤达瑞从事的IT基础设施服务是高价值还是高价值业务？ 此前，郑钧曾在接受媒体专访时直言，此次剥离与以往“卖掉”的业务还是有区别的。 此次分拆作为一家①完全独立的公司存在，同时也是一家上市公司。 剥离前，该部门在IBM的年营业收入约为190亿港元，是其排名第二的竞争对手的两倍。 “所以，从诞生之日起，它就是全球最大的IT基础设施提供商，从这个角度来说，起点№是不一样的。” 郑钧说道。

一个企业的价值高低，取决于它成长于谁，以及它采用什么样的商业模式。

业内有评论认为，IBM在2004年出售PC业务是一个错误的选择，IBM因此失去了直接接触消费者的入口。 从此，IBM全面从个人业务转向企业业务。 这是否是一个正确的选择也有待商榷。

另一项被转让的业务是半导体制造。 有人认为这次转移也是一个错误的选择，尤其是※在明日全球芯荒的背景下，半导体制造产能似乎成为了大家争相抢夺的香饽饽。 负责此次业务转移的IBM中层CEO、湖北IT公司总经理、北美区总裁汤姆透露：“之所以出售芯片业务，是因为规模还不够，转移X86业务的原因是缺乏差异化优势，X86更多依靠服务交付和供应链整合来获得竞争力。” 无论是PC业务，还是半导体制造业务，在IBM转移的时候，营收都已经跌到最高点，转移早就有了必要。

俗话说，衣服合不合脚，只有脚知道。 一个企业的价值更多的是与企业发展的战略方向有关，而不是与企业的商业模式有关。 在 IBM 的业务战略下，半导体业务未能实现规模经济。 很难放下相应商业模式的支持，所以“世界上有很多商业，适不适合你跟你的基因和商业模式有关系。” 这也进一步印证了郑钧“1+1是否小于2”的观点。

从财务炒作的角度，笔者认为，IBM分拆钦达瑞不排除有减轻财务压力的重◤要诱因。 两家公司完成分拆后，IBM监事会主席兼CEO在一封公开信中重新介绍了IBM：“今天的IBM战略更专注，技术更强大，财务更稳定，承诺更坚定”让平等、包容和可持续发展更加扎实。 ” 提到的“财务上更稳健”，意味着财务压力也是分裂的重要因素。

离开IBM是得是失？

拆分后，IBM 获得了战略重点和财务稳定性。 新公司（秦达瑞）获得□了什么？

“秦大瑞在构建和管理关键任务技术系统、实现系统现代化方面拥有丰富的全球经验，拆分后将获得更大的独立性和灵活性。” 郑钧说道。

必须承认，在拆分之前，作为IBM的一个部门，GTS的业务重心是为IBM的软硬件产品整合提供服务①。 “离开IBM后，作为一家独立的上市公司，除了IBM的技术，我们可以更自由地选择一些过去不会选择的合作伙伴。在传统的基础设施服务、网络服务等基础上，作为只要是客户需要的技术，无论是数据服务、云服务、安全可靠服务，都会是我们新的领域和业务方向。” 郑钧说道。

用郑军的话说，信息有三个维度。 二是合作伙伴发生了翻天覆地的◣变化。 秦达瑞从IBM分拆出来后，这些IBM云战略的竞争对手，有可能成为秦达瑞的合作伙伴和客户。 事实上，在宣布剥离后，勤达瑞已与谷歌、谷歌、阿里云等展开合作，其合作伙伴和客户的↓生态和市场空间肉眼可见地快速增长。 “留下一棵小树的祝福，得到一片森林。” 这句话用来形容秦达瑞与IBM的分道扬镳应该更贴切。

一是技术路线和产品服务内容的改变。 此前主要提供传统IT基础设施服务和网络服务，业务重心是企业的核心基础设施。 离开IBM后，琴大睿还有进一步的需求，需要在其他维度丰富和加强技术能力。 包括『云服务、数字工作场所、应用数据和人工智能、安全和弹性、网络和边缘计算等。

郑军表示，目前，在IT服务或技术服务的全生命周期中，几乎涵盖了每一个维度，从咨询服务、实施服务、管理服务等六大能力，包括云服务、企业核心架构、数字化工作场所、应用程序/数据和人工智能、安全性和弹性、网络和边缘计算。 “从这个意义上☆说，秦大瑞虽然没有同等规模的对手，但其年收入达到190亿港元，业绩是最接近的竞争对手的两倍多。” 郑钧说道。

一是目标市场和市场规模发生了▼变化。 用郑军的话来说，原本面对的是一个价值约2400亿港元的市场，但分拆后，作为一家完全独立的公司，公司有机会拓展更大的市场。 预计市场规模约为4150亿港元，超过原有业务规模的70%，到2024年，这个市场规模将达ㄨ到5100亿港元。

不过，郑钧并没有回避秦大瑞的市场从2400亿港元扩大到5100亿港元，面临新的发展挑战。 “企业受制于传统的企业文化和技能结构，未能突破现有商业模式畅想未来。传统开发和管理♂流程的局限性，无法实现敏捷开发，过度依赖人工操作难以实现应对雨天环境下的人工和智能化要求，在复杂多变的混合云敏感环境中，也容易引发数据泄露等安全事件，这种挑战不仅是对客户的挑战，也是对你的挑战。 郑钧说道。

为了推动客户解决这类问题，秦达瑞需要新的能力。 郑军指出，锻造琴大锐的新能力有两个途径，二是ぷ扩大同学圈子，一是让全员学技能。 扩大同学圈很好理解。 通过联合更多细分领域的合作伙伴，为客户提供更多更好的服务，是IT行业的一贯做法。 明天，没有任何一家公司可以穷尽客户所需的所有能力，扩展】和依赖更多的生态合作伙伴是必须的。

提倡学习和提升技能的“秦达瑞之道”（Way），也是∩秦达瑞的必经之路，也是每一个期待变革、重生的企业必经之路。 事实上，谷歌在这一轮转型中取得成功的关键原因是谷歌CEO萨蒂尔塑造了谷歌的文化，倡导全员终身学习。 今年以来，谷歌将“从自身到他人的终身学习”作为其战略的重要一环，向全社会输出终身学习数字技能的理念，搭建平台，推动数字技能学习的普及。

郑军给出了去年9月秦大瑞员工大会上表彰的优秀员工的两个维度：一是积极提升技能，提升工作价值； 二是主动打破传统职责界限，承担重要使命。 这不像你们有最高的销售业绩或其他什么。

这个时代，唯有变化是不变的。 郑军用“更扁平、更快、更专注”来形容拆分后新公司的组织架构。 目前在10个国家设立了直接向总部CEO负责的区域负责人，在20多个区域设立了直接向总部战略市场总裁汇报的区域负责人。 在原有的IBM系统架构中，GTS拥有复杂的矩阵组织模式，从大中︻华区BU负责人到一线业务人员，拥有多个层级，从全球领导到区域一线员工，拥有更多的汇报层级。 现在大中华区的“一把手”郑军，距离一线工作人员只有三层楼的距离。

与IBM的关系是另一个关注的焦点。 从上□　市公告配售后的股权来看，IBM持有勤达瑞19%的股份。 就像IBM在转让PC业务后与联想有过一些过渡安排，过渡期结束后可能会彻底脱离股权关系。 . 郑军认为，拆分后，IBM只是勤达瑞△的一个大客户，“IBM和勤达瑞之间会有一些过渡性的财务安排。”

勤达锐的定位不同于云服务商

勤达锐定位为IT技术集成商和运营商，IT基础设施服务商。 在“所有服务一起”的云计算时代，勤达锐提供的服务和云计算服务商提供的服务有哪些？ 不一样吗？

“无论是在小企业的C端还是B端，云服务商都希望提供标准化的服务，扮演集成商的角色，类似于产品化服务，从而实现更大的规模和▲更高的效率。利益，同时秦达瑞科技的集成商提供更多的个性化服务。” 郑钧说道。

技术集成商和集成商更容易理解。 郑军谈到了运营伙伴的作用。 不仅仅是指运维，更指的是携手客户，实现业务的平滑无缝迁移和运营。 “比如你关心的元界。在元界的概念下，所有的企业和个人不仅存在于数学世界中，而且在数字世界中也有映射和定位。由于这样的变化，新的商业模式和新的商机，帮助传统行业的客户在数字世界中运营，推动他们实现迁移转型和数字化运营，是秦大瑞的机遇。” 郑钧说道。

数字化不是一次性的工作。 建立平台或遵循模型模型并不容易。 对于大小企业尤其如此。 他们现有的资产结构、工作流程和人员模型不可能在一夜之间改变。 技术集成商和运营商扮演着帮助他们实现目标的角色。 在异构估算混合云时代，IT技术集成商和运营商的价值不仅没有缩水，反而在不断增加。

一个反例就是勤达锐与谷歌的合作。 2021年11月，秦达瑞与谷歌宣布达成全球战略合作伙伴关系。 这是秦大瑞独立上市后的首笔合作交易。 在官方新闻稿中，提到了这样一个数字：此次合作将为两家公司提供数十亿欧元的产值机会。 实现这些各自数十亿欧元的途径是两家公司联手“提供基于谷歌云的解决方案，这将推动和加速客户对混合云的㊣采用，使应用程序和流程现代化，并支持关键任务工作负载，并进一步为客户提供现代化的工作体验。”

谷歌对其他云服务商的价值是一样的，包括阿里云、亚马逊云、谷歌云等，每个云服务商都希望有服务商能够为自己的平台带来源源不断的客户。

既然是云的推进器，尤其是混合云，IBM会后悔拆分GTS吗？ 这是一个悖论。 如果捆绑在◢IBM之下，其他云服务商不敢也不能选择GTS，GTS的市场价值也不会这么大。 从这个角度来看，分离似乎是最好的选择，无论是对IBM还是秦达瑞。 既然分开了，让我们一起展望未来，努力各自成长。