采购是货运管理的重要组成部分。 一般认为，一家公司的运费成本约占其销售额的7-8%。 但在制造企业中，材料采购价值平均占销售额的53%，如果算上资本投资设备采购，将占到56%。 事实上，作为一项超过企业产值一半的成本支出活动，对采购实施有效的管控⌒　非常重要。

什么是采购外包？ 详细解释！

事实上，权威机构的研究表明，货运外包的下降幅度可能会增加，但据咨询公司▓称，2001年法国采购外包㊣　市场规模约为48亿欧元，预计将下降至97亿澳元。美元到2005年。复合平均下降率（CAGR）为19.3%pc外包公司，远超日本3PL市场的实际年下降率水平，也低于业务流程外包（BPO）市场的预期CAGR。

感受：采购外包正在成为供应链管理未来发展的重要方向。 采购服务提供商 (PSP) 为许多企业提供采购¤规模经济、产品和服务专业▽知识以及相关基础设施。 采购和分析技★术的进步为整个供应链提供了更好的可见性和可控性，为企业有效管理采购外包关系提供了技术手＠段。

一、典型的采＠ 购外包案例

20世纪90年代初期，当()调整其供应链运作方式时，发现供应商降低了直接材料的价值，而分销商则降低了间接材料的价值。 因此，公司的采购管理团队决定将间接材料≡的采购◆外包，减ξ少供应商数量和发展合作伙伴关系，重新审视波长，减少会计和行政文件。 采购管理小组由ζ　采购、制造和〓产品设计、财务、材料〓管理和车辆联盟参加。 在评估了许多潜在供应商之后，C&B 成为了一家采购服务提供商 (PSP)。 C&B公司作为的外部采购助理，代表向供应商下订单，并负责仓储、质量控制、供应保证、交货和开票，并帮助选择供应商。

C&B的任务是与木星一起，通过提◥高流程效率、加◥强组织管理、降☉低采购价格等措施，实现采购成本每年降低5%的目标。 付款是使用电子资○金转帐 (EFT) 系统进♀行的。 使用EDI系统进行订货、收货、验货和发货。 采购需求每晚更新 7 次，订单取自距离鞋厂 10 英里的分销商仓库。 专门从事采购和供应管▂理服务的公司称为采购服务Ψ提供商 (PSP)。 公司于2001年首次报道了PSP市场的出现，PSP被定义为：“一个业务流程整合采购技术和产品、供↑应商开发和供应管理专业知识，为客户提供高度个性化的∴采购解决方案的外包公司。作为一种延伸公司现有采购部门，PSP帮助管理采购流程和采购目录，在公司觉得有改进机会但缺乏专业技能的时候，帮助公司改进采购流程。”

二、采购重视不够

在激烈的市场竞争环境中，企业将感受到控制成本和追求利←益最大化的巨∩大压力。 由于公司一半▓的销售收入用于外包材料和服务，因※此采购优化是实现这一目标的主要手段之一也就不足为奇了。 研究表明，制造企业约55%的销售收入用于订购产品和服务，其中约60%用于购买实物，约40%用于购买服务。 对于服务企业来说，采购产品和＠ 服务的支出仅占营业收入的15%左右，但从采「购支出结构来看，只有20%左右用于实物产品采购，其余80%用于采购。用于采购服务。

众所周知，采购成本的增加与运费成本的增▆加是一样的，其对公司净利润☆的贡献是1:1的对应关系。 为此，采购过程控制的供应管理关系作为企业货运管理或供应链管理的重要组成部分，在一定程度上决定了企业的总成本结构和对客户需求变化的响应能力。 然而，一项针对英国和法国公司的研究发现，即使是最大的公司也缺乏必要的技能、专业知识和相关技能，无法在供应商选择、采购执行和↓供应管理流程中有效管理各种材◆料和服务的采购。 基础设施条件▅。 总的来说，企业采购战略的缺陷主要表现在以下几个方①面：

1. 一般来说，企业对战略供应商的采购支出不到其采购总支出的一半。

2、近70%的企业一直以来都是按部门或车间做供应商选择决策。

3. 近三分之一的采购是未经约定的所谓“自主”采购。

4. 大多数企业对最具战略性或高价值产品的采购支出明细知之甚︻少。

5、很少有公司有标准化的供应商ζ选择决策程序和采购流程。

6、对于大多数企业来说，采购总成本的结构并不清晰。

7. 对大多』数公司而言⌒，供应商选择、采购执行和供应管理活动是劳动密集型、耗时且手动的。

8. 采购在手动和配置文件控制技术的应用方面落后于其他公司职能。

因此，采购已成为许多公司的无效资产。 由于采购流程有缺陷和采购支出不佳，公司每年损失数十亿欧元。 这是一◆个巨大的浪费。

三、采购外包发展情⌒　况

由于上述原√因，许多企业开始将次优ω　的采购活动和无法很好控制的采购项目交给高度专业化的PSP。 在过去十年左右的时间里，公司不断缩小其核心竞争力的范围，同时将其余部分外包出去。 最常外包的业务活动包括差旅服务、员工福利、薪资和其他金融活动。 然而，企业现在越来越多地外包供应链管理流程，这些流程以前被认为是它们的核心竞争力，例如库存◢管理、物流服务、产品制造，甚至产』品设计和客户服务。 长期以来，采购外包一直是业务流程外包（BPO）的必然延伸。

事实上，企业已经将大︾型BPO项目的采购悄悄外★包了好几年。 例如，旅行社仍然为企业客户管理旅游资源和购买旅游服务。 如今，大多数工业产品分销商在“单一供应”关系安排下管理其客户的所有采购支出。 集团采购组织 (GPO) 在医疗保健等专业行业中一直很常见。 合同制造商 (CM) 通常代表其客户协调和管理整个供应网络。

近年来，基于网络的采购卐技术（电子采购、在线供应≡商招标、逆向拍卖、在线交易）和价值分析工具的∞发展提供了必要的可见︾性和有效的控制手段。

四、采购外包原因

不应将外包简单地视为企业剥离资产或减少日常管理费用的一种手段。 这些自私的观点确实可以在短期内使企业受益。 但是，如果这些战术外包方式不能支撑企业未来的衰落和业务发展，从长远来看很可能会失败。

采购外包要想成功，就需要把外包看作是提高企业采购供应管理整体水平的一种方式，即把低效的资产或流程转移到能提供更大规模经济◥的第一订单上。 、流程效☉率和专业知识。 三是提升采购价值。 也就是说，如果企业自身不能有效管理采购流程，或者采购流程不支持企业的差异化竞争战略，那么就应该考虑将采购活动外包。 企业通过采购外包可以获得三大收益：

1.降低成本

根据咨询公司的研究，这些将具体采购流程或采购项目外包的公司，材料采购成本平均下降10-25%。 有时，特定采购项目的△采购成本可能会增加 30%。 PSP之所以▂能够将采购成本提高这么多，主要是因为他们拥有丰富的产Ψ品采购经验和市场知识，成熟的采购流程，掌握着大量客户≡聚集的采购量。 PSP 必须服务于许多客户。 这些规模经济使他们能够采用最新的技术和设备，并将使用该基础设施的成本分摊给所有客户。 因此，个别采购流程，例如紧急雇用合同工，或执行和管理小批量商↘品采购，可以比大多数企△业自己进行的更有效和更具成本效益。

由于 PSP 自行管理流程并拥有运行流程所需的资源和资产，因此外包采购的公司可以以▓极低的风险获得上述所有好处。 因此，采购外包应被视为一种将形成固定成本的固定资产转化为形成可变成本的流动资产，并能迅速改变和调整以满足客户动态需求的一种经营策略。

2. 获得流程和专业知识支持

成本增加并不是外包采购的唯一原因。 PSP可以为客户提供一流的采购技术，以及开发和使用这些技术＠ 的有效途径。 只有PSP才能以网主身份№提供一流的采购解决方案。 该研究否认采用万维网主机进行采购解决方案只会增加实施成本和采购周期时间，并因为使用在线采购和其他内部技术而增加风险和负担。 与普通应用软件相比，主机采购解决方案速度提升60%，成本降低40%。

只有PSP能够借助往年人工调配采购的经验和技巧，进一步优化采购成本，缩短采◣购周期。 大多数PSP还【提供改进咨询、供需双方磨合、协议一致性初步审查等规划和战略协助。

其实，这并不是说这些已经投入人工采购的企业不☆能外包采购。 相反，PSP 可以为寻求最大化其在线采购技术投资价值的公司提供供应管理和基础设施支持。 因为他们为多个客户提供服务，所以大多数 PSP 管理着一个省级或地区供应商网络。 许多 PSP 还使大多数供应商能够提供和管理产品目录、接受订单和交换电子消息。 能不能一√些比较领先的SPS也提供电子发票、电子支付、电↑子清算和争议解决服务。

研究表明，公司为每次购买平均支付 40 至 80 英镑的交易费用，并花费一个多月的时间来完成账户付款。 将此流程手动化可以将成本削减一半，并将付款周期缩短至几天。 事实上，这大大提高了采购效率，并有可能通过与供应商协商，提高“提前付款”的激励折扣。

据悉，大多数PSP还可以应用电子技术来扩大企业从现有供应商处接收订单∞的能力。 这些供应商的扩张对电子卐采购至关重要。 2001年研究发现，典型的电子采购平台只有30家供应商参与。 供应ω　商的电子接单能力限制了采购量，企业只能通过自己的电子采购系统进行采购。 据悉，平均只有18%的非生产资料采购支出是通过电子采购平台进行的。

采购支出不佳的另一个主要原因是许多企业缺乏足够的专业知识和策略来寻找和管理特定的采购项目。 案例研究也说明了这一点。 一项针对日本和亚洲公司采购的实证■研究发现，平均而言，公司使用战略采购采购的采购费用▃不到其采购◥部门支出的一半。

可以看出，虽然最大的公司可以在单个商品的寻源和采购过程管理中使用外部专家的知识和技能。 这对间接物资和服务的采购尤其有利，因为间接物资和服务的采购占公司分部支出的30-60%，而大多数公司一直没有很好地控制这部分采购支出。

只有PSP才能提供广泛的产品专业知识，在更大范围↙内找∞到合适的供应商，并具有丰富的供应商管理经验。 并且，与普通企业一样，PSP在个别特定商品的采购上也会表现出更大的竞争优势。 因此，企业在考虑采购︾外包时，应对各PSP的竞争优势进行综合评估。 企业可能需要维护多个采购外包关系，以实现更好的成本覆盖和流程管理。

3、聚焦核心竞争力

采购外包让企业专注于真正的核心竞争力。 例如设计新产品、开发和服务新客户①。 特别是，它可以让企业避免为这些非战略性、非资源保证的采购项目建设和维护现代基础设施的负担。将ㄨ次优采购活动委托给第三方可以帮助企业在特定领域快速获得更大的收益

如今，公司逐渐将采购活动移交给 PSP。 近 20% 的大公司已经将至少部分采购活动外包。 但据估计，采购外包的市场规模不到整个业务流程外包市场的5%。 然而，传统咨询公司和集团采购组织（GPO）非常看好采购外包市场的潜力。 我们熟悉的一些领先的 ??PSP 包括 IBM、AT、ICG、ePlus 等。

5. 什么样的采购活动是外包的？

在某▓种程度上㊣　㊣　，采购外包可以被视为一种经典的】制造与购买决策。 为了决定哪些采购活动应该外包，公司必须对◥其采购流程和采购支出的▆竞争优势进行全面的差异分析。 如果企业对个别具体产品的履约能力和采购支出有更深入的了解，就必须以一流企业为参考进行模型分析。 企业只有真正了解哪些采购、哪些采购流程必须作为核心业务，才能知道哪些采购活动应该外包。

首先，要从两个关键方面评估企业的采购竞争力。 一是评估采购项目的战略价值和采购成本的可控性。 二是评估企业自身的专业知识和↘基础设施是否支持特定的采购项△目，是否支持有效管理采购项目所需的相应供应商开发、采购和供应管理流程。

一、战略价值

产品和服务的相对战略价值主要取决于其对制造、分销和差异化战略的影响。 采购计划的战略价值还取决于产品和服务在市场上的独特性和可用性。 Intel 4 微处理器对 PC 制造商具有很高〓的战略价值，因为它在市〗场上具有竞争力的处理速度和品牌可用性。 然而，动态随机存取存储器 (DRAM) 对制造商的战略价值可能较∩低，虽然它可能占整体生产№成本的很大一部分，但它目前是供不应求的商品部件。

应该认识到，具有高战略价值并不一定意味着该项目应该从外包清单中剔除。 还是用前面提到的个人电脑制造商的例子，如果¤合同承包商——很可能是合同制造商（CM）——与供应商关系良好，可以协商更好的供应条款，它仍然会考虑英◢特尔芯片和 DRAM 的采购外包。

大多数企业为了控制自己最具战略意义的采购活动，配置相应的资源◆，努力培育采购竞争优势。 因此，公司不会外包所有战略采购活动。 此外，许多公司利用外部服务提供商（包括采购服务提供商、咨询公司和电子采购解决方案提供商）的基础设施和服务来增强其固有的竞争优势。 此时，中标公∴司将提供有关供应市场的知识、供应商发展战■略、供应商资格审查或在线“做市”（-）能力。

2.成本管理

费用管理需要审核采购项目的分支支出，项目支出是否起到ζ了很好的杠杆作用。 公司利用¤采购支出的能力取决于就特定采购项目商定了多少分支机构支出，以及使用了多少供应商来实现该特定项目的采购。 协议采购越少，供应商使用的越多，往往说明企业对采购支出的控制力较弱。

具有讽刺意味的是，采购支出的剖析传统上一直是外包采购活动。 为什么？ 因为采购支出的数据分布在企业内部或不♂同企业之间的各个独立系统中。 而很少有公司能够有效地收卐集、整理、分类和分析这类数据。 因此，许多公司需要第三方的帮助来进行采购支出分析，以确定哪些项目可以外包。

例如，办公用品和维护、维修和运营 (MRO) 产品等间接材料的战略价值相对较低，对于特定产品，其采购成本占分支机构支出的比例较小。 更小。 大多数企业对间接材料的采※购控制相对薄弱，乱采购发〇生率高，供应商众多。 因此，很少有公司能够有效地利用其间接材料采购的杠杆作用。

公司必须特别仔细地研究采购◥成本的结构。 此外pc外包公司，在企业高层检测采购成本很容易导致错误的供应商开发和采购计划决策。 例如，服务占大多数公司采购成本的54%，具有很高的战略价值，这取决于服务的类型和公司对服务的需求。 具有№高战略价值的服务采购可能包括广告、咨询和运输等。 战略价值较低的服务采购可能包括建筑维修、旅行服务和餐饮等。 服务采购管理的另一个↙挑战是，41%的服务采购并非由▂企业的采购部门控制，这也反映出企业尚未制定标准的采购和管理服务程序。

3.竞争优势

了解企业采购支出的结构只是确定哪些采购项目适合外包的第一步。 公司还需要评估自己管理特定采购支出的专业知识和能力。 可用于评价企业内部专业知识和管理能力的方法包括：

(1)根据各采购类∑别估算采购成本，同时审视其〖占用的内部资源。 非常注意目录主管如何跟踪市场变化和供应商能力。 一定要衡量每个采购项目占用的特定资源占公司总采」购支出的百分比。

（2）查看现有各商品采购协议的更新程序和更新周期。 密切关注供应商选择决策是在车间、部门还是公司总部做出的。 还需要审查在用供应商的选择过程是否一致和严谨（如果日志主管々使用“价格比较”的方法更新协议，则考虑聘请外部专家）。

(3) 与一流的采购机构比较价格、条件和程序。 示例】性数据可从采购商会、贸易出版物和咨询公司获得。

4. 基础设施采购

公司现有采购基础设施的价值可以用项目成本与采购交易成本的百分比来评估。 生产设备等资本设备通常很有价值，但与其总成本相比，交易成本相对较低。 此外，与货物价值相比，高价值、大●批量的采购项目，如间接材○料，采购交易成本相对较高。 一个典型的情况是，此类产品的购买价值通常在每笔订单100-200港元之间，但与其购买活动︼相关的平均交易成本却高达114欧元。

如此高的交易成本率使得间接材料的采购更适合人工采购系统和外包。 采用电子采购的企业已经取得了提高价格、提高履约率、缩短订货周期和增加交易成本的效果。 然而，如前所述，供应商的无能和次优的采购选择导致许多电子采购解决方案的优势黯然失色。 已经投资于电子采购的公司可以将此活动外包给 PSP，以增强和扩展此投资的价值。

6. 找到合适的 PSP 合作伙伴

一旦确定了易于外包的〗采购活动，企业就必须对潜在的承包商进行匹配分析。 检查PSP时，应注意以下问题：

1. 在此领域的专业知识——对所要购买的产品或服务有深刻的了解。 为了解供应商管理哪些采购项目，每个项目都分配了数名专家，并涉及数名供应商。 （后一种激励是关键，因为一些产品和服务的供应商冒充PSP，以成为企业特¤定采购项目的唯一货源）。 密切关注 PSP 如何评估和管理供应商行为。

2. 流程管理专业知识——PSP 需要展示如何选择供应商、采购商品和管理◆供应。 查看供应商的方法并确定它是否支持您的组织所需的流程。 初始“机会评估”将对承包商的竞争优势进行简要评估。 在此早期互动期间，PSP 剖析了公司的采购合作伙伴、供应战略、组织结构和业务需求。 基于这项工作◥，PSP将提供一个新的设计蓝图，展示他将如何帮助企业处理每一个采购项目。 这个过程恰恰能充分体现PSP的服务能力和水平。 机会评估还有■助于预测服务水平和预测投资回报。

3、技术层面——考察供应商使用的采购应用软件（即能否提供一流的人工采购功能？能否提供人工手段支持从生产到付款的全部或部分流程？流程？可它提高了公司现有采购手册系统投资的价值？）； 基础设施（即PSP是否具备高可靠、完备、安全、可衡量的▓技术体系和宿主环境？）； 和服务（也就是说，他们是否有使用和管理采购应用程ㄨ序的经验？是否有服务水平协议╱ (SLA) 来支持所提议的服务产品？）。

4. 供应商网络和激活功能——如果手动卐采购很重要，请查看提供预建供应商和服务网络的 PSP，允许其他供应商管理产品内容并在线完成交易并启用电子通信。 非常注意在 PSP 的网络中激活了哪些提供商，以及如何使用它们来满足企业的需求。

5. 服务能力——评估PSP提供的增值服务，包括整体服务水平、技术工具、线上线下支持、人员培训等。

6. 全球化支持——根据需要采购的项目♂，看PSP是否有管理国外供应商的经验。 跨国公司要求 PSP 在其开展业务的任何地方都有商业存在。

7、客户口碑——与PSP现有客户聊天，否定供应商的说法和服务水平。 如果可能，与这些与您有相似需求的客户进行沟通。

7.促进持续改进

供应经理必须明白，将采购活动的管理外包并不意味着他们放弃自己→的责任。 为确保采购外包的成功，企业必须完善采购过程和采购支出的监控机制，以及对承包商绩效的评价和考核机制。

这些要求必须在协议中详细说明。 包括 SLA，例如成本节约、技术支持和性能目标。 SLA还应包括具体的、过程特定的指标和基准，如采购价格的增加、满足改进的要求、增加的管理成本和缩短供应周期等。 PSP 应按商定的时间间隔向家庭报告这些指标的实现情∑况。

大多数 PSP 提供某种形式的基于〖价值的定价，其中成本增↘加取决于预期返回给客户的价值。 这个“价值”通常取决于 PSP 管理的采购量以及它认为在每个采购项目上可以实现的平均节省。 协议应包括对不遵守规定的处罚和对超出预期的奖励。

从严格的预算角度来看，企业最好仔细制定收入或收入分享合同。 根据此类条款，采购承包ω　商可以从他创造的成本节约中获々得自己的份额。 这些安排的前期成本相对较低，企业可以严格控制预算约束。 然而，此类安排需要明确规定的绩效标准和有说服力】的评估，以确保对所有相关方的公平补偿。

最后，采购外包协议还应赋予企业在必要时变更或终止外包关系的选择权。

外包也需要企业做更多的管理改革。 企业需要谨慎管理采购业务流程向承包商的转移，并确保企业内部人员有很高的积极性来运作新的采购关系。 如果承包商聘用部分公司现有的采购人员，将有利于解决这一问题。 这些跨公○司的交流与合作依赖于对业务流程、企业文化和人际☆关系的深刻理解。

一旦采购外包关系开始，企业必须确保掌握供应管理知识和流程管理技能。 这种知识的转移可以确保企业在决定撤回采购活动时能够继续经营。 In fact, in the field of , often rely on the and of full- to learn the rules of , new and . Today, many using full- are to e- and back in-house.