作者出」版社

我们是一支成立5年的技术外↑包服务团队； 2016年，我们坚持变革，团队经历了分离、重生、重◤构的过程。

我会告诉正在战斗的弟兄们和以后加入这场卐斗争的弟兄们，为什么我们■会做出这样的选择。

选择很重要，比坚持更重要。 选择道路，义无反顾地坚持，是一种优秀的品质； 发现问题，及时改正，付出代价改变的决心更加珍惜Ψ ，更加坚定。

耀东

2016 年 8 月

技◥术外包怎么样

2011-2012，快乐五年。

接到项目后，技术团队全力以赴跳起来； 完成后，客户结清了①付款。

完美的结合，漂亮的初检会，稳定的客户⊙贷款。

当时我在和一个同学谈另外一个项目，每次和他喝水的时候，我的包里☉都差点有个协议。 新项目很棒，但我仍然◆很难全心投入。

和客户打交道，2013年逐渐感受到一ㄨ些变化； 有些不同。

技术外包∩团队模型如下：

1、寻找客户并参与投标

2.招标要求将与上游供应商沟通

3、投标中标，参与与客户的深度交流

4.写产♀品需求，根据客户意向调整部分需求 5.开始开发项目（沉默）

5、开展项目测试〖，交付项目上线测试

6、验收报告会○，初检报告签字

七、付款

8.等待服务期结束，尾款支付

整个↓过程中，团队如非必要，很少与其他兄弟公司有交集。 参与投标的企业是投标∑　环境中的竞争对手； 即使他们同时中标，他们也会在项目实施过程中相互〗厮杀。

过去我们在项目合作上也和外包兄弟有过很多合作，也和国际大鳄说明了业务发展方向。

独立组建公司五年后，我们的眼光失败了。 待在温馨舒适¤的环境中，难免会让整个团队变得一文不值。

回头一看，我们都惊√呆了⌒　。

如何突破？

建立合作关系不是简单的和同学小酌一杯，而是要有业务层面的竞争和相互嵌入的实质内容。

首先想到的是将我们的开发项目转化为运营项目。 从2013年下半年■开始，我就以各种项目的名义在找一些投资，这是我们要打破什么的开始。 失败在所难♀免，内部运营转型不合适，外部沟ㄨ通很多都是阻力。

唯一好的项目是供应链，即：企业采购〗项目。 由于现金流量巨大，在遇到合适的投资者后成功变现。

技术外包的七大罪过

技术外包服务有几个ぷ难点，这是由整个行业的特点决定的。 可以说♂是整个行业的悖论。 大家都害怕甲方项目结束后会发生什么，乙方害怕项目交付不了，乙方又害怕交付后的后续协议没有希望……

各种精彩的场景伴随着整个技术服务流程展→开，诠释着七大√罪。

技术狭窄，难以深入

2013年SaaS大??规模投入的时▂候，我预测国内没有好的SaaS服务人才，至少需要3-5年的人才培养才能迎来第二次高潮。

现在看来，整个预言早就应验了。

为什么？ 就是因为在企业服务领域还没有足够的优秀人才来】支撑SaaS企业的发展。 前些年，大量人才聚集在技术服务外包行业，整个行业的技术实力和能力都非常高端。

一个客户，不管他的企业有多大，都不可能超过100万个并■发会话。 代码的健壮性是非常真实的。 一个刚大学毕业的◥中学生写的代码只要不违反基本的逻辑规则，处理一个企业的业务（包括：企业的上下游服务业务）是非常容易的。

1. 不需要掌握中级技术能力即可胜任；

2. 完成项目♀不需要高薪。

那么，我们为什么需要高薪、高素质的人「才呢？

客户态度导致整个行业“产品化”是一个伪命题。 基础技术，如数据库、中间件等，多为美国产▂品； 应用层技术，比︻如工作流，如果美国没有开源产品，国外就不可能有好的服务商。

五年来，中国的火热就是如此。 基本被美国◎淘汰，我们不能快速拥抱新技术，还在平台上∮升温。 客户自然很难信任国外的产品，客户也不愿意为培养优秀的国外服务商付¤出代价（比如：日本，日本的情况，妄想。）。

在ToB领域的人力资源外◣包服务中，Java工程师从＠来没有写过JS代码，而是手写了整个项目的后台脚本。

之前遇到过●几次，一个甲乙方的人力资源外包服务商，Java工程师写PC端的JS脚本，在联通端很难跑，他们的联通◥页面都是用我们的。

中级技术服务人才大多在ToC服务领域。 阿里的双十二╳对技术有着极其强烈的依赖※和需求。 SaaS所需要的技术人才储备不在ToB原来的服务商█，而是在ToC的企业。

乙方把握需求，但难以了解真正的市场需求

面◣向乙方就是面向市场。 一个大大的“不”！

乙方就是乙方，乙方的需要就是乙方的需要。 甲方的外包服务商很清楚有多少需求来自哪≡里。

面临选择时，他依然冷静▓，误导了自己Ψ ：我们是市场化企业。

没有足够的资金支持企业梳理客户需求，并将其开发成客户需要的产品； 并且没有客户配合完成项目的产品化过程。 面向市场对于外包服务〇商来说是一个伪命题。

依托资源获取客户

以“五铁”关系为代表的资源型获客在国内↘外都是毋庸置疑的㊣　，但我们对资源的依赖已经变成了纯粹的资源依赖。

有资源的“公司”拿到№客户项目，交给没有资源的技术团队，技术团队再把自己不㊣擅长的部分外包出去。

获得客户的资源方会先通过各种方式对项目进行测试； 开发╳公司自己都知道，遇到bug或问题，会有人帮他们改掉。 为什么◥要在某个项目上投入100%的项ξ目人力，一个人承担更多的项目会更好。

由于 A 将技术能力←外包给 B，因此它也依赖于资源。

部分黑色区域

一言以蔽『之♀。

实施方为获取利益而非项目成功或乙方利↑益考虑的后续协议

之前网上贴了一段代码：delay=10000。

实施方项目负责人考虑的问题不是如何优化★产品，如何合理控制项目实施时间，……，如何获得乙方的持续同意才是最关键的问题。

各种代码pc运维外包，或者说各种服务支『持，都会在乙方与甲方的关系中体现出来。

好处不同，自然结果也不♂同。

乙方呼吁多项目少资金

一句话也提到了这一点。

独立项目和孤∮独的团队

技术外包团队的成员都是孤独的。

他们在乙方公☆司pc运维外包，他们不是乙方的员工，不享受乙方的一切约束，而是接受乙方的管理。 我自己㊣的公司负责工资和各种福利，但享受不到公司本身的团队温度。

一个外包项目长则数年，短则一两〓个月。 员工们的遭遇是难以想象的。 当这样的团队聚在一起在母公司下一起工作时，真不知←道他们的归属感和凝聚力在哪里。

一个刚毕业的大学生，下班第二天就被∑分配到某个项目。 必须迅速接受项目的一些原始规则和暗流。 他未来的成长，还真是要⊙靠“造化”。

我们坚持不做人力资源外包，这√是一种激励。

我们努力改╲变

作为外包服务商的一份子，我们㊣　不能孤军奋战。

不做企业内部信息化项目

我非常反对OA。 知道的人都〒知道，公司不应该有OA，所有的事情都是●基于“任务”，而不是管理者； 人力资源管理交给HR系统。

不做企业ξ　内部管理系统，做帮助乙方获得客户或服务于乙方与供应商关系的项目。

或多或少让我们卐乞求企业内部信息带来的“服从”。

项目需求管理必须面向N个项目

我们从不做人力资源〓外包，只做项目外包，让我们※有同时开展N个项目的价值，历史项目可ξ　以重新开发。 （二次开发的价值在整个行业是非常难得的。1.外包人员的流动性是6个月，30%；2A项目的技术沉淀B项目根本不知道↘，即使有KM或者内部BBS交流。 )

N 个项目促使我们做技术研讨会，并有∏能力提取协同工作内容以改进我们自己的代码库和协同工作组件。

两年完成：

1、自有工作流平台

2. .0/2.0 基于客户和员工通讯录的统一认证

3、基于RBAC的权限管理

4、基于模式的企业内部IM（另一种是△基于XMPP合约）

5.服▓务于底层系统的高并发服务能力

...

依托项目管理机制，建立技术开发团队周会和双周代码评审，加强内部▃学习。 带来的疗效是：员工离职率》提高，工程完工优良率提高。

备注：请将“我们努力改变”的ㄨ内容发短信给我。

当我们正在为完成一个外包项目而苦苦挣扎时，

我们感∞到孤独。

改变是必要的，如何改变这三个字我们▅付出了沉重的代价。

试错的结果是曾经的模式和逻辑

游戏结束。

为了获得新的机遇和发展，我们必须

重生。

续（近期播出）：《连接ζ　最重要——依靠产品能力开启新征程》

牛社特约撰稿人

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