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CIO小红◤书不容错过！

企＠业的发展经历了PC时代、互联网时代，不经意间已经进入了智能时代。 信息技术在企业中的▃广泛应用，使得IT及相关IT外包行业在短短几年内从无到有迅◥速发展起↓来。 随着IT建设的不断深入，企业IT系统的正常运行越来越离不开运维支持。 数据显示，马来西亚企业IT运维费用与∞建设费用的比例为3:1（运维投入占75%，建设投资◣占25%），可见运维对企业的重要性。企业。

IT外包服务是企业IT技术支持的重要手段，也是CIO技术服务≡的有效补充。 对于技术☉要求低的服务，可以通过桌面IT外包来实现，对于高端需求，也可以通过高端外包服务来实Ψ现，从而实〇现全方位的IT外包服务。 目前，IT外包公司的业务主要以IT系统规划、系统集成、产品代理为主，为企业客户提供包括︽产品支持与维护、IT专业服务、IT外包服务及其多元化在内的整体解决方案，影响着未来行业的发▓展。

选择IT外包绝对不是负担

对于企业的IT信息部门来说，保证IT系统的∩安全、稳定、可靠是IT部门的职责。 但是，IT系统的安全性、稳定性和可靠性是相对的，取决◣于企业的IT投资和ROI。 如今的企业IT系统运维☆面临多重压力：一方面，IT部门人员少，系统多，任务重； 服务事业部。

越来越多的企业倾向于将个别应用系统、基础设施和部分非核心系统的运维」外包给IT运维ζ服务商。 但外包是一把双刃剑。 外包的用处在于可以为企业灌输技术和人才，帮助企业摆脱复杂的IT运维业务。 有效的外包可以使公司更好地∞专注于核心业务。 而且，IT外包并不是一件容易的ω　事。 如果处理不当，不仅不会带来预期的收益，反而会演变成噩梦和致命的灾难。

首先，如果企业对自己的核心业务和非核心业务没有清晰的区分和※认识，没有提〓前认清自己的核心竞争力，一味追求IT运维外包的时尚，很容易造成核心竞争力随着外包而流失。

其次，IT外包虽然可↙以降低成本，提高服务质←量，但也面临着【诸多风险。 首先是信息安全风险。 任何公司都有商业秘密。 将IT系统尤其是核心信息系统的建设、运维」外包给IT服务商后，如何保证公司的商业机密文件不被泄露是需要重点考虑的问题。 激励。 为此，CIO在外包时一定要谨慎，积极防范风险。

第三，IT服㊣　务要成为商品，必须制定一套规范和标准来约束买卖双方。 如何评估、签订协议、质量▆控制和定价，都是潜在的“风险”。 据悉，IT外包还面临IT管理复杂、软件、知识产权缺失、IT外包服务商自身健康成长△等风险。

IT运维外包并不意味着甩掉包袱。 IT外包就是把专业的事情交给专业的人，是企业自身IT技术实力不足时采用的一种方式。 专业工作外①包后，公司的CIO并没有成为项目的配角，而是一直是项目的主人。 他需要控制结果。 他不能只靠一纸协议把所有责任都推给供应商，必须一◆直对IT负责。 运维外包项目监理、项目初检和统筹方向全权负责。 因此，企业在决定IT运∴维外包之前，需要在风险、成本、疗效和效率▲之间找到平衡点。

对于IT外包网管服务，在选择服务商时，还必须选择口碑好、用户体验好、服卐务周期长的服务商。 在确定服务商之前，还需要到服务商办公地点了解情况，防止被宣传。

CIO要防止的※六大IT外包错误

尽管经过仔细考虑，仍然存在一些常见且代价高昂的陷阱，以及 IT 领导者在最近的外包交易中犯下的一些新错误。

1 更换提供商而不是解决根本原因

认识到敏捷性在数字时代的重要性，IT 领导者制定了更短▼的外包协议——通常与多个供应商签订——以保持灵活性和影响力。 但一些外包客户过于关注更换供应商it技术外包，而忽略了组〖织在互动中所扮演的角色。 也就是说，在没有解决核心问题的情况下尝试更换服务提供商花费◇了太多时间。

IT 服务销售商应该花时间充分了解他们在成功的采购关系中的作用，而不是不假思索地谴责服务提供商。

2.关注解决方案，而不】是问题

在签署⌒任何 IT 服务协议之前，IT 领导者需要投入时间来确定他们试图解决的业务问题或他们试图○实现的结果。 这意味着让业务合作伙伴和用户参与对话。 这些做法可以表现为频繁的变更请求和需要专门专家资源的额外成本，这两者都会削弱业务案例并影响对外包的信心。

3 合约创新

随着公司在充满活力的数字时〗代奋力竞争，他们自然而然地向 IT 服务提供商寻求帮助。 唯一的问题是编写颠覆性的 RFP 几乎是不可能的。 在大多数◤情况下，真正限制创新的不是服务提供商，而是企业。 “

让供应商团队参与并尊重他们的观点。 创新来自为创新创造条件的领导力。 你可能很难实现所有的愿景，没有一个愿景可以抑制供应商和客户团■队的创造力。

4 高估人的作用

许多 IT 和业务领导者都在努力规划外包环境所需的重大变化。 结果，他们在实现预期结果时经常遇到严重障碍。 很多时候，领导ㄨ者认为他们当前的组织可以处理新的服务交付模型，直到他们突然意识到他们做不到。

确保关键员工的安全过渡过程、制定技能再培训计划并根№据需要引进新人才至关重要。

5 对变化不够重♂视

从剩余的 IT 组织转移到服务提供商是外包业务中的一个关键点，需要大量的规划和监督。 忽视变革战略的公司可能会延迟或损失收益、失去利益相关者的信心和◎支持以及业务中断。

外包¤客户和供应商应该在开始参与时对基线环境（包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况）有清晰一¤致的理解，并有明确的计划知识转移流程。

IT 领导者还应该为＠交付周期较长的项目提前计划，例如必须完善的☆技术、必须获得的技术或必须招募的团队成员。 最々重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或一个可以化大为小的项目管理办公室。

6通过服务水平协议 (SLA) 进行管理

详细说明提供商对服务类型和质量的期望并在未满足要求时提供补救◥◥措施的服务级别合同一直是任何 IT 服♀务协议的关键组成部分。 虽然深思熟虑ω　的服务水平合同是必要的，但它们不足以确保供应商在外包业务中的表现。

选择和管理正确的服务级□别是一个关键过程，一个活跃的过程。 这不仅仅是少数”。 IT 服务销售商必须在协议的整个生命周期内评估并寻找改进方法。

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关于 CIO 发展中心

“CIO发展中心”()由一群热衷于中国CIO职业发展〇的CIO于2005年发起，旨在“凝聚中国CIO的力量，提升CIO的商业价值”。 致力于通过学术与经验交流、知识与理念提升it技术外包，促进专№业规范的提升、成长环境的改善和团队素质的提升，从而促进信息化应用水平的提升，促进CIO机制的完善和完善.

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