运维工作往往处于救火状态，忙碌而辛苦，结果很肉欲，有时还会面临“灯下一片漆黑”的问题。 原因何在，又该如何破局？

苦苦思索了几天，想不通。 忽然，我觉得眼前一亮，顿时心头一阵▅热闹。 技术运维要像业务一样进行，系统先进，流程清晰，有平台支持，人才有保障。

该系统应该首先被记录下来，最后由机器控制。 除了做到“有法可依”，系统文档还∞必须“触手可及”。 在制度建设上，要做好分层、制度、方法、程序、手册等工作。 不同的级→别负责不同的事情。 在系统检索方面，可以使用云文档系统，使系统检索更加方便。 今后要进一步实现制度实施的机械化，使有形的Ψ制度融入无形的管控之中。

该进程必须联机并已实例化。 线上流程支持裁剪，实例化所有流程场景。 你只需要在指定的进程中选择︽使用哪个实例即可，不需要做任何判断。

细化流程中各环节的职责，通过职责预定义明确各环节的权责，明确服务等级和响应时间，防止事情上推¤诿扯皮。 之后，要加大管控分析力度，进一步优化职责和流程。

对于平台来说，需要实现面向服务◣的方法和集成平台功能。 实施方式要面向服务，固化实施方式才能保证变革的质量。 方法可分为基于文档的、基于↓脚本的、基于菜单的、基于ω工具的（手动的）、基于平台的和基于智能的。 要继续把实施办法推上新台阶。

整合平台功能。 一方№面要合理分工，将平台基础功能的实现和运维功能的实现分开，充分发挥自己的专业性和积极性。 同时，通过数据驱动的卐整合，对系统平台的持续优化和改造，实现多种功能的融合，从而简化提质增效。

人员要专业化、综合化。 要组织上↑岗前培训，持证上岗，上岗考核，实现人员专业化。 同时，人员的能力也要向融合化、管理化方向发展it运维，培养T型人才。

在具体工⌒作实施上，应如何积极谋划，力争破局？ 我觉得可以从以『下五个方面入手：

1.切入痛点，防患于未然

所谓痛点，就是领导关心的事情，员工付出很多精力却收效甚微的工作。 生∑　产突发事件、晨会后续事件，是中心领导最关心的事情。 以生产突发事件为例，详细分析如何⊙做到“早发现、早定位、早处置、早恢复、早验证”。 在快速恢复生产的前提下，考虑如何保留场地，明确原因，确定后续处理措施，完善制度和规范，防患于未然。 同时，可以把这类问题变成运维ㄨ生产案例库，定期学习、总结、复习，让前世不忘后世之师。

从上午会议的后续事件来看，应用版本质量已经成为阻碍生产运维质量♀的重要因素。 我们应该继续前进，确保完成◣开发、测试和调试。 在开发阶段考虑运维非功能规范。 应用版本在投入运行前必须经过全面测试。 操作过程必须在测试环境中演练。 投入运行时，必须考虑应急预案和保障人员。

止沸汤不如疏通锅底。 只有持续改进〗，追根溯源，从源头上解决这个问题，才有动力√深入精耕细作，精益求精，实现运维的理想价值。

2.打好基础，化繁为简

抓好基础工作，梳理好各人负责的工作关系，注重跨系统、跨部门、跨部门的工作衔接，实现端到端的完整工作流程，防止出现断开的链接或无人区。

同时，将工作实施方式从文档化、脚本化、工具化升级为平台化，通过服务固定有效方式，简化工作，提质增效，减少对质量的影响。实施人员。 依靠。

3.打破壁垒，加速赋能

目前我们使用的运维管理工具或平台很多，比如流程〗平台ITSM、云管理平台CMP、自动化平台、配置管理平台CMDB等，但是目前□　这些平台和系统之间的数据是碎片化的，不能△相互通信。 有效的整合降低了工作效率。

我们需要以API的形式实现平台间的服务调用。 同时，将一▂些功能转化为服务，让不同的工具平台通过数据驱动协同工作，提高工作效率和工作质量。

4、精益管理，合作共赢

在技??术架构、管理策略、应用运维等方面进行精益化管理，同时要换位思考，与开发部门、业务部门合作共赢。

从技术架构上来说，无论是私有云还是公有云，都可以分为IaaS、PaaS、SaaS。 每一层都应该◥向下授权。 当下层需要本层的资源时，可以很方便的提供，而不需要下层关心具体的实现方法。 当本层发生变化或故障时，通过冗余、双活、迁移、隔离等机制减少◣对下层的影响，防止操作或故障的蔓延。

在管理策略上，继续建立各项管理措施，逐步≡实现网上管理、数字化管理。 比如我们的性能和容量管理策略，不仅要满足应用系统的容量需求，还∮要考虑性能需求。

在应用运维方面，力√求权责平衡，同时与开发者、业务部门合作共赢。 权力与责任是一对矛盾体，“没有权力的责任是●地狱，没有责任的权力是魔鬼”。 一方面，我们需要合理使用机制来阻碍应用程序的发展it运维，实现权╳责平衡。 另一方面，运维团队要换位思考，更进一步，跨越应用开发和生产运维ξ之间的职责差距，合作共赢。

五、人员转型，全力前行

我们的工作目标是从运维转向运营。 人员角色从运维工程师转变为运维架构师、运维开发工程师、运维服务团队▓。 整个服务理念、知识结构、技能和方法『都发生了很大的变化。 组织架构、考核机制也应相应调整。

任重而道远，时不我待。 只有充分发挥“只争朝夕”的拼搏精神↘，充分调动广大员工的积极性，埋头苦干，才能实现运维价值最大化，完成人员转型。