我们先来看⌒　一个例子。这是一个制作公司IT部门的功能定义（当时发布在红头文件中）：

你觉得这家公司IT部门的职能是怎╳么写的？功能☆清晰吗？以下是笔者的ξ理解，其作用主要包括4点：

其他任何提高安全性和提高信息化水平的事情都是相对想象的。

尽ω管每个行业和每个公司都在强调“我们不一样！”。

但实际上，我国大部分♂传统企业的IT部门〗职能都差不多。之所以在这里没有包括“IT系统设计与规划”，是因为对于大多数传统企业来说，虽然这一项包含在功能描述中，但各种系★统的约束使得传统♂IT部门失去了IT规划的权『利和能力。 . .

在较好的情况下，信息化建设的审批权限仍在IT部门。更糟糕的是，甚至在IT系统的建※设中，业务部门也会绕过IT自行采购ぷ软件，甚至系统的运维都是由业务部门自己完成的！

在很多传统企业中，IT部门没有太多发言权，也是企业遇到经济危机时最先裁员的受影响部门∑。

因此，不少IT部门人】员自嘲：我们是公司的网管和电脑维修员！.

为什么传统企业和IT部门会被边缘化？

首先，最根本的原因只有两个字：“价值”！

你能为企业创造多少价值，你就有」多少话语权。这是一条←铁律。

在传统企业中，IT部门只负责系统运维、网络布线、电脑维护等，而一些低价值的工作，当然不会被重视甚至尊重。这里没有“工种”歧视，只是●说明传统IT部门的工作不在企业的█“主要价值链”上，也没有为企业创造预期价值，所以会逐渐被边缘化和迷失。说话的权利。

二、组织机构

传统企业大多会在企业最高层□设立CIO，或者副总裁负责信息化工作；IT部门会〒设立一个部长，部长分为几个部门it公司，比如：网络组、软件组、运维组……

较大的企业也会在各个部门下设立一些组长，如：管理信息化组、生产信息化组……

这种组织模式是典型的分公司级“金字塔”组织，沟通协调效率ξ　低。对新需求的响应□　速度跟不上，解决问题的周期长，因此经常被业务诟病。

三是考核机制

传统企业对IT部门的考◣核遵循工业制造或办公文职的条款，或者是纯粹的项目考核。企业IT部门的考核机制与企业的真正价值和目标无关。这似乎又回到了第一点。

还记得当时老板给我们的培训：“工作就像一个燃烧的壁炉，努力是柴火，成功是火，壁炉¤要繁荣，我们需要不断地添加柴火。” 老板要告诫我们要努力工作才能更快的升职加薪，但我们被训练在心里嘀咕：“工资是柴火，努力是火，如果你想火旺，那么你给我加薪”。这是人Ψ 的本性。

回归正题：IT部门如何不被边缘化？

改变！

企业数字化转型需要“新IT”

在企业数字化转型的浪潮下，IT部门面临着前所未有的机遇和挑战。在企▃业的数字化转型中，IT部门的领导者必须站▓出来，做转型转型的推动者。要争取领导的重视和支持，要培养数字技术人才，建立数字技术体系。我们还要做好技术与业务的衔接。

1、重新定义 IT

新时代，IT部门的新使命是▼企业数字化转型的推动者。这一使命决定了 IT 部门∞必须转型和重新定义 IT。

首先，从后端，到前端，深入业务。

IT部门的转型必须打破“不懂业务，只会修电脑，接网线”的“魔咒”，深入业务，懂业务，学业务，精通业务。

IT人员只有深刻理解业务需求，才能将现实世界的业务流转化为计算机虚拟时空的数ζ　据流，设计出㊣符合业务、贴近业务的数字化应用场景和数字化产品，助力业务发展。人员提高效率，降低成本。为企业创造价值的成本。

其次，从运】维中心到赋能中心。

IT 部门是企业数字化转型的传播者和推动者。一方面，要帮助企业其他◇部门了解数字化的作用和趋势，为转型意识打下基础。另一方面，要通过数字化工具、技术、数据等方式赋能业务部门，让业务人员学会使用数字化系统，掌握一定的数字化技能。

再次，从⊙成本中心转移到利润中心。

由于IT部门不能直接为企业创造价值和利润it公司，也需要一定的IT投入，所以大部分企业都将IT部门视为成本中心〓。我认为在数字∩时代，不能单纯从成本的角度来定义IT，而是把IT投资当做投资来看待更好。

投资就会盈利，IT的投资收益更多体现在对业务流程的优化支持，帮助业务实现提效、提质、降本和创新。此外，在成本☆方面，企业不仅要关注IT的购置成本，还要关注总体拥有成本。

当IT渗透到业务中，成为业务与技╲术的纽带，当IT以技术◣驱动业务创新，当IT成为数字化的布道者和使能者，IT部门就不是成①本中心，而是能够为企业创造价值的利润。企业中心。

最后，传统的IT运维呢？

这里还有一个问题：IT部门去学习业务、赋能业务、创新业务。传统的信息系统运维工作谁来≡做？

事实上，我们所说→的企业数字化转型，既包括技术升级↘，也包括业务转型。信息系统运维也是一项业务，也需要转型升级。企操作和维护。效率，降低卐运维成本。

这样，IT部门可以将更多的资源和时间集√中在业务需求的实现和创新上。

2、IT与业※务的融合

企业数字化转型和数据治理需要技术和业务的深度融合，但应该怎●么做呢？

技术与业务的深度融合，就是让IT进入业务，让业务融入↑IT。以下三个思路供参考：

首先，让IT技术人员与业务部门的业务人员一起工作和开会。这样，即使不刻意学习商业知识，每天也能学到很多关于商业的知识。

第二，让业务ξ部门的人在IT部门工作，让业务人员也了解IT技术人员是如何思考问题々的。

事实上，很多公司已经在这样做了，比如：招商银行。在招商银行，营业部很多人长期在信息技术部工作，而不♀是营业部；而在信息技术部门，只有精通银行业务的◤人才可以担任项目组长。招商银行ξ　信息化项目审批需要信息技术部、营业部、会计部等相关部门审核确定。技术和业务必须在项目获得批准之前得到各方的批准。因此，招行的IT部门↓非常强大，被称为招行内部『的“上流社会人士”。

第三，IT技术目标应该与企□业的业务目标保持一致。

在数字化转型中，IT的目标不应该停留在技术层面，比如要构建多少系统、设计多少↘模块、开发多少功能等，而更多①应该站在业务的角度，与企业的经营目标，并专注于工作。业务流程的优化，管理的改进，业务的创【新。

笔者坚信，随着科技的》不断发展，社会各界对数字化的意识越来越强，学校和社会在数字教育方面也越来越成熟。总有一天，技术与商业的界限将被打破。在不久的将来，所有的人才都是数字化人才，但是他←们将按照人才的划分分为致力于数字基础设施建设的数↓字化专业人才和致力于▅应用数字化技术实现业务增值和创新数字化应用的人才。劳动。

3、打造企业数字化技术“基地”

在企业的数字化转型中，IT部门还有一个重要的职责，就是为企业打〖造数字化技术基地。

关于企业数字技术基础，目前还没有标准定义。提及最多的是相关IT产品和服务的提供商。对企业数字化基础的认知和定义是不同的，而且非常不♂同。

当然，对于厂商来说，站在自身优势的角度谈企业的数字化技→术基础是可以理解的，趋利避害。

但对于企业来说，每个企业的内外部环境、行业、企业规模、IT和业务状况、数字化需求等都不同，所☆需的数字化技术基础也不同。

企业一定要思考清楚，自己需要的数字技术基础到底应该是什么？如果你不确定，我建议你老老实实从事业务开发、敏捷组织和人才培养。

4、以数据为抓手做好业务赋能

在企业数字化转型中，“数据”是IT部ㄨ门最强的把握，“技术”是IT部门最大『的优势。IT部门要利用好这些起点和优势，为业务赋能，提升企业整体数字化能力。

工具赋能：

您可以在没有数字工具的情况下开展业务吗？当然！但有了数∏字化工具在手，业务效率将大大提高，业务成本降◥低，业务处理事半功倍。

因此，IT 部门应帮助企业创建与其当前情况和需求相匹配的数字工具。每个人都知道真相▲，但我们如何才能创造出这样的工具呢？

似◣乎总是回到IT与业务的“百年纠葛”，“业务说这个功能不是我想要的，IT说你的需求不清楚！”

归根结底，IT还是要深入业务，业务也需要尝试用技术思维去思考问题。

技术赋能：

数字化转型】是利用数字技术重塑企业商业模式和信息环境的过╲程。因此，数字化转型离不开数字化技术。

当前的数∩字技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。

技术赋能本身包含两层含义：一是教师要教学生，首先是教师自己要先见面，此外还要准〓备教案。第二，每项技术都有自己的特点，每项业务也有自己№的特点。只有技术的性格和商业的性格相匹配，才能生出真爱。

数据赋能：

这个好理解，我在作者的文章里也提到过很多次，不管是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触控”、“千人千面” ...

都属于数据赋能的业务场景。事实上，数据赋卐能的本质是“在正确的时间将正确的数据推送给正确的用户”。数据分析可以帮助企业优化流程，帮助领导者做出科学决策。