本报记者徐吉南、摄影师尚铭

2010 年 10 月，IBM 基于《2010 年全球 CEO 研究报告》和《2009 年全球 CIO 研究洞察》发布了《管理复杂环境——对 CIO 的启示》报告。环境愿景起着至关重要的作用，而 CIO 必须成为使用信息技术创新方式的主要顾问。然而，中国CIO的发展现状与应发挥的作用之间似乎存在着不可逾越的鸿沟。CIO们应该如『何打破常规，构建创新路径，最大化IT商业价值，实现自身和企业发展的质的飞跃？针对以上问题，本报总编辑刘宝华，

CIO角色的困境

刘宝华：2010年全球CEO研◥究报告对CIO们有哪些重要启示？

艾伯纳：报告显示了一些重要发现：首先，全球经济环境在过去两年发生了显着变化，现在我们面临着一个比以往任何时候都更加复杂的极端动荡和日益复杂的环境。第二，在对经济有重要影响的外部因素中，技术因素已从六年前的第六位上升到仅次于市场因素的第二大外部因素。技术对经济的影响逐年增加。

2010 年全球 CEO 调查还分析了在经济衰退∮期间表现异常出色的公司。我们发现，这些杰出公司的 CEO 正在做三件事：第一，展示创新领导力；第二，重塑客户关系；第三，构建敏捷ㄨ运营。

这对 CIO 意味着什么？首先，当我们谈到创新中的领导力时，这意味着今天的 CIO 需要同时了解 IT 和业务，他们不能再等待业务来找他们，告诉他们业务需要什么。首席信息♀官应主动利用最新的 IT 技术进行更多创新。其次，在我们讨论重塑客户关系时，我们发现◥优秀企业的CEO们普遍将“拉近客户”视为业务发展的重中之重。但是，我们如何利用技术更好地了解客户并以更具创新性的渠道为他们服务？显然，我们多次说过的数据分析将在其中发挥至关重要的作用，因为所有客⊙户行为模式都在数据中。CIO 将在企业更贴近客户的能力方面发挥关键作用。第三，当我们谈到构建敏捷运营时，CIO 在简化业务流程方面也发挥着重要作用。CEO 普遍认识到精简运营和产品以在不牺牲商业利益的情况下更好地控制复杂环境的重要〗性。CIO 可以通过开发和部署简化的业务流程来提高效率并简化运营，从而使组织能够通过高效』、灵活和适应性强的 IT 环境快速响应外部复杂性。同时，CIO们还可以通过主动管理IT环境，在不降低业务价值的情况下，实现IT运营的简化和整个管理系统的简化。综上所述，我们希望 CIO 不仅成为严格的成＠ 本削减者，而且成为精明的价值创造者。结合去年的 CIO 报告，我们发现 CIO 和 CEO 有相同的议程，他们的业务目标和实现目标的方式非常相似。

刘保华：普渡大学坎纳特管理学院院长助理格里曾经■说过，企业在没有CIO在场的情况下做出任何战略决策都是极其愚▽蠢的。但近两年，业内也出现了一个非常有趣的说法。一方面，IT在企业核心竞争力建设中发挥着越来越重要的作用。另一方面it技能外包，随着技术的发展，交付方式发生了变化，如SaaS的出现、云计算的出现、整体服︻务外包的出现。，企业的整个IT部门都可以外包，CIO似乎就显得不那么重要了。你怎么看待这个问题？

Ebner：我的观点正好相反，CIO的角色变得越来越重〇要。云计算、SaaS 或软件外包，只是不同的交付模式。事实上，在 10 到 15 年前，业界已经▲存在多种不同类型的交付模式，未来还会不断涌现出新的交付模式。这些交付模式的变化不会影响CIO本身的定位。CIO是将企业战略转化为技术实〓现的“翻译者”。因此，CIO们不仅要掌握技术，还要掌握更多的业务知识。云计算或SaaS都是工具，企业需要根据自己的策略来选▂择工具，而CIO是选择工具的人。

这份全球CEO调研报告的一个重要发现是，技术已经成为企业发展非常重要的驱动力，技术更新换代的速度非常快。因此，首席信息官必须密切关注技术的发展方向，并考虑它如何适▲应企业的业务。如果你忽视这一点，公司可能有一天会突然发现自己已经过时并且为时々已晚。

然而，目前许多公司都低估了 CIO 的作用，他们大多被视为纯粹的 IT 经理。与IT本身相比，CIO的战略作用将越来越多地体现在未来IT与业务的战略结合上，在企业业务发展中发挥越来越重要的作用。

刘保华：《中国计算机报》去年对◥企业CIO进行了调查，发现现▲阶段CIO仍然把90%的精力花在保证企业系统正常运行不停机上，很少真正涉足业务企业中间的战略决策。您对中国 CIO 有什么建议，如何♀帮助他们弥合理想与现实之间的鸿沟？

埃博纳：你提到的问题不仅是中国当前的形势，也是全球形势。但这种情况◥正在逐渐改变。我在中国与许多 CIO 共事过。他们害怕一天 24 小时休息。如果有任何问题，他们可能无法保住工作。此时，CIO们还处于提供“低价值”服务的阶段。CIO总︼有一天会意识到，业务和技术不断发展带来的压力不是他自己的，他领导的IT部门可以完全独立。届时，他们必须改变当前的企业IT运营模式。CIO们还应该能够采取创新的方式为企业提供“高价值”的服务。

我对 CIO 的建议是考虑更多∮元化的 IT 运营模式，并引入一些外部合作伙伴，例如 IBM。我∮们拥有数十年的IT服务经验，我们会将这些技能整√合到CIO的环境中，让他们的︼系统更冗余、更有弹性、更高效，从而增强企业的竞争力，让企业更好地应对变化和压力在外部环境中。在合作伙伴的协助下，CIO 还可以拓展视野，让他们有更多时间了解技术发展和企业业务◢需求。我认为这就是未来的 IT 运营模式，一种“协作”模式。

中国的发展如此之快，企业业务需求和技术的变化也如此之快。如果CIO们仍然坚持原有的IT管理模式，他们可能会陷入泥潭，无法自拔。

IT服务外╳包助力CIO突围

刘宝华：我们注意到IBM已经与中国很多大型企业和城市建立了战略合ξ作伙伴关系。IBM 与用户的关系正在从甲乙双方的关系转变为伙伴关系，从各自强调利益最大化向共同利益最大化转变。但反▂过来说，这种变化往往意味着▓双方的定位和行为上的大量变化，可能会产↑生冲突和摩擦。在您看来，这种与客户共创价值的合作模式应该避免哪些问题？

Ebona：以前的合作模式是我有一个产品要卖，对方需要买，双方谈好价格再交易∏。这已不再是这种情况。我曾在不同的国家工作过∩，我Ψ们很早以前就与许多客户建立了长期的合作伙伴关系。IBM 和许多合作伙伴有 30 到 40 年甚至更长的合作关系。IBM进入中国才30年，建立长期合作关系还需要一些时间，这不是一蹴而就的。

在当前的环↘境下，我们认为这种协作是非常必要的，因为我们现在面临的环境更加复杂，在这样复杂的环境下，我们不可能有那么多现成的解决方案前。现在需要的是利用我们数十年积累的全球∑经验，以及我们在中国积累的知识和经验，结合我们合作伙伴的经验，为用户量身定制「解决方案，打造完全不同的价值交付模式，这需要时间。

此外，在这个过程中，双方建立信任和信任关系非常重要。经过多年︻与众多客户的合作，我们逐渐←建立了信任关系。我们也意识到良好的伙伴关系需要灵活性。从一开始，双方就共同设定目标，建立评价标准和治理方式。在合作过程中，将根据内外部因素、政府法律法规等的变化，及时调↑整初始目标和评价方式，确保双方能够适应这些变化。，使伙伴关系朝着正确的方向发展。比如我们ζ可以在合作之初设定一个一年的发展目标，保持这个目标一年不变，

刘宝华：人们普??遍认为IT服务外包在中国有很大的机会。但与国外外包的整体发展趋势☆相比，我国IT服务外包仍处于托管水▃平。您认为在中国有整体外包的机∞会吗？如果有机会，哪个领域会有所突破？IBM GTS 部门是否计划推动整体服务外包市场的发展？

Ebona：您提到了很多 CIO，他们将 90% 的时间花在管理 IT 环境上，他们没有时间思考创新，也没有时间思☆考业务战略。现在真的希望你告诉他们他们可以考虑一种新的商业模式。如果他们改变主意并采用』新的 IT 合作伙伴运营模式，他们将有更多时间考虑企业业务战略问题。IBM 可以为他们提供这样一个新的解决方案。

你刚才提到的托管服务，其实是十五、十六年前我刚做外※包行业的时候出现的，我们不叫它真正意义上的“外包”。那就是外包的初级阶段，就是把自己的机器放在一个地方给别人管理，增值※服务不多。

事实上，目前其他国家的外包情况确实与中国有所不同。我称之为“转型外包”，而不⌒仅仅是“外包”。

许多公司在应对变化速度、技能和新方法方面面临挑战。我在中国遇到过很∏多非常有创新精神的企业家，他们不想被旧的IT模式束缚。他们不想自己构建庞大的 IT 基础架构，而是希望与合作伙伴合作。因为速度对他们来说至关重要，所以快㊣　速进入新市场是他们所期望的。他们更关注市场的拓展，像一些IT基础设施、IT应用等问题，他们更愿意让业务伙伴帮忙完成。

对于这些企业，我认为，他们更有可能超越世界上的任何竞争对手。与其他国家的许多公司一样，他们正在寻找★像 IBM 这样的合作伙伴来帮助他们，并使合作伙伴成为企业 IT 组织结构的延△伸。

这是我在中国市场看到的一个重要趋势，是真正意义上的合作伙伴关系。我们希望与更多的中国企业建立这种伙伴█关系。

当然，也有合伙，也就是“转型”合伙。一些用户在改造过程中需要一些新的改造方〓式、治理方式、新技术和技能。他们可以选择在某些特定领域与 IBM 合作。共同努力，我们也可以帮助他们。

您刚才问我们□是否有计划促进全面外包或整体外包。其实我们并不强调所谓的整体外包。外包的ζ　种类很多，比如非核心业务的外包、转型过程中的外包等，IBM可以提供多种【形式的外包服务，帮助企事业单位解决业务或技术问题。托管只是一个开始。随着中国越来越多的创新型企业家的出现，他们将采取越来越多不同的外包形式。IBM希望与不同需求层次的中国企业开展不同形式∴的服务外包合作。

IT服务产品化

刘宝华：你刚才说了，当客户和长期合作伙伴的关系越来越近的时候，双方都会投资自有资产。当这样的战略客户越来越多时，往往意味着 IT 企业拥有越来越多的专业资产。IBM服务了这么多客户，并强卐调要成为客户的战略合作伙伴。如何平衡服务的标准化生产和客户的个性化需求？

Ebona：解决方案是将服务产品化。我们三年前就开始谈这个了，我觉得服务的个性化和标准化没有太大的矛※盾。我们通过组件提供服务，比如 SOA，就像乐高一样，它由小组件组成，单个组件看起来完全一样，但是不同的构建方法将它们变成了非常定制的解决方案。我们依托标准▅化的软件、硬件和小部件，结合全球标准化实施经验，设计相应的解⊙决方案，满足客户的个性化需求。

例如，我们拥有全球服务履行中心，可以提供定制的解决方案或与客户合作以满足他们的特定需求。“首创（FOAK）”是我们专门为满足客户的特殊需求而设立的。我们重新组①织我们的全球知识○和经验，以提供一些独特和创新的解决方案。在 IBM，可以同时满足生产标准化和服务定制化。

刘宝华：中国市场与欧美市场有很大不同。一些国际IT应用标杆模型在中国市场经常遇▼到困难。请问您领导的IBM GTS部门如何ω　将国际先进经验与中国实际相结合，提供更符合中国市场特点的IT服务？

Ebona：一方面，我们在过去几年一直致力于将许多IBM全球专家引进中国，并利用他们的专业知识为中国服务；另一方面，我们还在中国建立了各类能力中心it技能外包，如电子政务研究院、CRL、CDL、卓越中心等，目的是更直接地了解中国客户的需求，并更好地结合IBM的全球知识、全球能力和全球标准来服务中国客户。