AMT 的客户，一家大型企业，有过这样的经历：由于内部□　资源不足，他购∏买了一家公司的咨询服务，帮助其管理新系统。经理非常胜任手头的工作it技能外包，外◆包安排似乎很划算。但好景不长。顾问公司后来提议将顾问转移到一个更重要（也许合同价值更高）的项目。 CIO试图与顾问公司谈判，但¤谈判不成功。最后，CIO没有办法，只好从咨询公司∏挖来项目经理来解决问题。这个案例告诉我们两件事：一、一个外包项目的成功需要多个关键员工，包括那些了解你的业务和系统的人，那些与你的客户和供应『商建立了良好关系的人，以及那些经历过培训的人々。看清情况的人；二、虽然外包服务商或许能够提供公司可能缺乏的能力或资源，但如果过度依赖外包服务商，公司将面临无法承受█的风险受控，因此建立内部 IT 团队对企业来说非常重要。

在外包之前，CIO 最好知道不能放弃什么。企业在外包▼以下服务或角色时需要慎重考虑：

l 战略应用与技术规〓划

l 投资、项目和≡供应商管理

l 对现有业务、应用程序、技术基础设施有深入了解的人

l 高级客户经理

在外包不当的ξ　情况下，我们经常←会看到这样的表现：大多数内部人员都在进行技术维护工作；战略、风险、大型项目由顾卐问领导；内部人员由顾问领导；顾问正在推动变革 更多关键的官方流】程：例如战略、规划◇和投资；与客户和顾问相处的时间多于与№内部员工相处的时间。显然，这些表现会逐渐增加企业对外包商的依赖，增加企业发展受限于外包商的风险，这绝不是企业采用外包的初衷。因此，CIO 需要结合企业战略目标确定关╳键任务，以定义“内包”计划。

外包是最好的训练场 毫无疑问，我们需要某种方法来使外包更安全，而建立或始终准备建立一支不可或缺的内部力量是一种解决方案。在外包过√程中，企业可以从外包商那里汲取知识和养分，培养自己的内部团∩队。应该注意的是，公司必须明确定义与外包商交付的知识和技能作为关键目标。这也是外包的。核心★价值观之一。

IT外包过程中如何培养企业内部团队？以下是一些具体措施：

如果公司缺乏关键技术专家，则让内部人员和顾问与技术专家一起工作；

如果■企业缺乏管理专业知识it技能外包，请让内部人员在未来与项目经理一起负责此∞职能（如果项目经理来自外包商）；

不要把派遣劳务当成权宜之计，这是为了发展外包，解放内部员工；

如果公→司需要快速运行一个重要的项目，从一个低重要性项目中调出合适的内部人员来领导这个，把这个低重要性的工作交给顾问，这样他就可以与那个后起之秀合作CIO希望培养；

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为顾问设计一个离开或过△渡到纯粹指导角色的时间；

如果Ψ您正在外包支持工作（如系统维护），请确保外包服务提供商能够及时向公司分析师报告情况；对于想要进入项目管理角色的分析师来说，管理支持人员是●一个很好的解决方案。

这些措施都是为了不断提高内部人员在重点工作中的能力，从而更加主动地掌控IT业务的运行方向。

关注＠你的核心员工

在决定外包什么之后，CIO 需要认真思考如何留住或吸引最优秀的人才。

英国学者查尔斯·汉迪（ Handy，1990)提出了非常著名的“三叶草组织”理论，即“以基层管理者和员工为核心，外聘合同工和◣兼职工为辅的组织” ”）。组织形式”。组织由三组截然不同的人组成，他们有着不同的期望，接受三种不同的管理，获得不同的工资，并且以不同的方♀式组织。

1、专业的核心人员，（核心）高级专家、技术人员和管ω理人员具备企业运营的核心知识，对组织非常重要；通过团队合作的发挥，可以展现公司与竞争对手的不同。

2、外包单位

(下)相关外包功能企业掌握核心业务重∞心后，将剩下的业务工作↘分包出去；对象可以是企业，也可以是个人，按结果缴费，不要求》固定工资。

3、灵活性

（劳动力）传统的初级劳动者、专业顾问、系统工程师◆、财务人员等是从事兼职工作的临时工或兼职人员。此类人员可以根据企业的需要，快速灵活地增减。以满足高峰营业时间↑的人力需求。

虽然这三类▃人在企业发展中都发挥着重要作用，但企业更需要关注第一类人——由资深专家、技术人员和管理人员组成的专业╱核心员工，他们拥有企业的经营活动 核心知识是『企业建立核心竞争力的中坚力量。用汉迪的话来说，“这些人是组织所必需的，他们拥有不同于他的同行的组织知识。失去他们，你就失去了组织。”

这三个群体有不同的期望，需要进行不同的管理。专业核心人员的工作动力在于工作平台，在于完成某项工作后给予的专业承诺。这个群体是公司想要留住并应该投资于建立领导力的地☆方。 CIO们应该更多地了解核『心员工的目标和兴趣，花时间和精力在一对一的沟通中发现他们对工作的好恶，并考虑如何将员工利益与公司利益相结合，让核心员工更好地为企业服务。

Handy 建议经理可以在其他两组中花费更少的时间，因为他们的工作动力更ㄨ明显。灵活劳动力︽的工作驱动力是公平的薪酬，以及与其他利益相平衡的工作灵活性。如果他们自己的工作重点发生了变化，他们的工作驱动发生了变化，那么核心成员和灵♀活的劳动力就有可能〓相互转化。例如，灵活的劳动力可以转变为核心成员。 CIO 可以使用这种技术来加速 IT 团队的建立。

为预定目的雇用外包单位。公平地支付团队报酬并为这▲种关系设定适ぷ当的相互期望是很重要的。不要试图让他们更强烈地依附◣于您的组织，因为毕竟他们是为他人工作的。

因此，企业应该更加注重安排组织核心员工内部的关键工作，思考【如何加深企业与核心员工的关系——了解他们的内心╲需求，更好√地发挥他们的技能。

更好地整合两个团队

如何在IT外包中协调两个团队，在保证项目正常运行的基础上，获得相关职〒能的持续发展，从而保证企业战略的实施◤和实施，是一个→问题， CIO或CEO需要认真考虑。麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）的一项调查表明，外包服务的成功取决于客户与外包服务卐提供商之间的关系。良好的外包关系可以促进外包业务的顺利进行，使企业和外包服务商都能获得预期的收益，但试想一下，两◆个代表不同利益、不同文化甚至不同业务语言的团队如何外包。在项↙目中和睦相处，并肩作战如何？

首先，公司要明确自己在外包中的角色——公司是一个管理角色，管□　理外包服务商，管理内部相关⌒员工。这种管理职能的高质量执行是成功外包关△系的开始；其次建立良好的沟通方式，让双方的目标不断的一致，能够了解对Ψ 方正在做的工作。

在 IT 外包项目中，可以使用以下沟通方式来◤建立相互信任和尊重：

建立单独的沟通渠道：在双方项目经理之间，建立信息提供者一对一】的信息沟通渠道；

听取外包↓服务商的建议：如果企业因为缺乏技术或专业能力而采用外包服务，那么不要假装企业是无所不知的。这个时候最好听听专业外包服务商怎么说。

双∞方共享知识：让公司内部的一到两名员工加入他们的团队，以帮助每个人①更好地了解彼此的操作方法和标准。

企业选择IT外包的原因很简单，就是自己做不了或者别人做比较划算，但是需要指出的是，企业的外包行为要符合企业的要求☉一定时期的战略和发展目标。 ，当企业的内部环境和市场的外部环境发生变化时，IT业务很可能更适合撤稿并在内部实施——这些IT外包撤稿的案例在国内◇外企业中很容易找到。企业的核心员工不仅可以在IT外包过程中代表企业管理或支持∴项目，向外包商学习专业知识或技能，而且在企业做出收回外包的决定后能够快速成长。外包，成为企业内部的IT因此，对于CIO或CEO来说，无论IT是否外包，都应该建立或逐步建〖立一支强大的军队，这将更有利于IT更好地为企业服务。