华为营收持续有效增长，近五年复合营收增长率为12%。利润◇率的贡献来自于业务变化，这与华为的IT建设和治理实践密不可分。

一、华〒为的治理结构

华为公司治理结构由股东大会下设董事会，董事会下设人力资源◢委员会、战略与发展委员会、审计委员︻会、财经委员会组成。在具体运作上，公▅司采取轮值CEO制度，每年由三位轮值CEO轮流担任。到达。

公司股东大会为最高权力∑机构，决定公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构。指导⌒和监督公司的整体经营活动，对公司战略和经营过程中的重大问题作出决策。董事会↑下设人力资源委员会、财务委员会、战略发展委员会和审计ζ委员会，协助和支持董事会的运作。

监事会的主要职√责包括检查公司财务和经营状况，监督董事和高级管理人员的履职情况以及董事会的规范性。

公司实行董事会领导∩下的轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间担任公司经营管理和危机管理的最高※责任人，对公司的生存和发展负责。

在具体的组织架构上，我们可以从三个维度来∑　看华为：

第一个维度是华为的文化是以客户为中心的，在组织上也●是以客户为中心的。华为的三个事业群按客户群划分：第一事业群是运营商BG，第二事业ζ　群是政企BG，第三事业群是家庭消费BG。

第二个维度是从●区域的角度来看华为。我们分为16个区域部门，区域部门设有代表处。

第三个维度是从产品和解决方案的角度看华⊙为。

华为在评估这三个维度时，必须对订单、收入、利润等业务指标进行评估，但权重不同。区域利润』评估的权重更大，客户群规模的评估更大，产品ξ和解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关战略层的短期行为，还有15%的战略评估，不仅着眼于今天，也着眼∞于未来。

华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务等多个组织。我们称之为面向服务的组织。它为地区、产品和解决方案以及客户群体提供服务。它是价①值中心〓。，从三个维度为业务服务。2012实验室的作用是对华为在未来十年或二十年所关注的管道领域的核心技术和关键技术进行研究，并︽进行技术开发，使这些技术能够尽快商业化。未来成熟。首席供应官是一个包括采购、制造和供应链的服务平台。华为大学负责人才培养、高层研修、客户学习。

二、业务转型BT课程：IT建设始终与公司发展战略和业务转型♀紧密结合

华为的发展经历了一个从本土化到国际化再到全球化的发展过程↓。华为今天取得成功的重要因素之一是业务管理改革。华为谈业务改革「，一般看四个方面：

该过程必须基于业◥务的性质。如果流程不是基于业务的性质和复杂性，它是行不通的，流程不能由复杂的人来做。

端到端拉通和跨部门整合的过程Ψ是有意义的；

数据需要与流程相匹配。流程中要有业务规则，输入输出，生成业务数据，也要与流程相匹配，不能有重复的入㊣　口和断点。

过程必须与组织、执行过程的组织和》管理体系相匹配。

根据角色绘制流程①。根据内部控制职责分工的要求和工作量的大▆小，进行岗位组合与划分，岗位与组织挂钩、部门化。

围绕端到端的流程，必须有一个决策系统。即谁做出什么样的决策，谁负责流【程，谁负责管理端到端的性能，谁负责流程优化。这是一个管理系统问题。

流程管理的实施、规范╲和效率，依赖于IT系统来固化流程、组织和管理体系。信息化的作用是规范和巩固业务运营和管理制度，同时提高运营效率。

另外，要使企业能够接受流程变更并具备变革的能力，就需要行为变革管理使企业能够愿意接受变革并具备变革的能力。

很多企业都实施了ERP等项目，结果IT系统〓运行不好，甚至出现故障。原因不外乎两个←：一是没有相关的流程整理和组织；第二，没有行为改变管理。

华为在做业务变革的时候，从一开始就有顶层设计和战略规划，每年翻滚看未来五年做什么，有一个整体的规划。流程管理计划经历以下阶段：

先做内部流程。1990年至2004年，华为☆专注于IPD集成产品开发、ISC集成供应链、配套组织和IT系统的实施。IPD是产品开发卐，是华为内部的；ISC 也仅限于内部ζ，我们只做订单输入到交货。先改变内部可控经营。

然后将外部相关流程和财务整合到业务中。做好内部相关流ω程，开始做LTC客户关系管理，实现端到端管理；做IFS综合金融服务，将金融融入业务。

在信息技※术

我们整合基础设施。

信息化从CS结构到BS结构，再到web2.0，再到现在♂的移动。

技术上，从数据中心向基于Web的一体化平台建设、SOA全球网络覆盖与优化向移动办公、虚拟化、云计算转变。.

华为在做业务变革的时候，关心的是把重要的事情做好，所以质量要求特别高，但是进度不是那么重要。同时，IT建设必须与公司发展战略和业ω　务转型紧密结合，IT不能单打独斗。

华为信息化规模和BPIT赋能业务转型，提升☆全球竞争力

华为现在有超过2000人在流程IT工作，他们的工资和奖金』占公司销售收入的2.2%

全公司15个L1流程支持全公司，业务应用流程800+

该公司在全球拥有 70 多个数据※中心

虚拟机，今年要做虚拟机

今年网络带①宽水平高达170%。信息时代，带宽是信息化的高速公路。

存储高达 60PB

支持年加工合同数量+

员工在Ψ 移动设备上很活跃

BPIT发展历程：助力华为跻身世界500强

IT2.0 持续的〓流程信息化管理改革与业务全球化息息相关。有效支持创新和卓越运营。

1、 碎片化阶段：1988-1997

去中心化组织、职能流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集权阶段：1998-2002

IT战略规划、组织流程集中管控、IPD改革、四统一财务一、采购管理改革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施、IT标准化、企业数据中】心统一集成。

3、国际化进程：2003-2007

ISC改造、ERP全球覆盖、APS、全球♀物流管理、PO连接/商业智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球⊙运营方面。

华为国际化的第一个挑战是快速反应；二是∏办公系统的快速部署；三是上海海外ERP系统。

4、全球化进程：2008-2013

EA规划、综合金融服务、IFS改革、CRM改革、LTC端」到端连接、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据治理、终端管理云IT安全系统、业务连◤续性和灾难恢复、IT云战略，BSM。

面临的第一个问题是打通端到端的交付流程；第二个挑战是从外部网络访㊣　问内部应用程序，以及一线IT设备的问题；三是确保网络安全。

5、IT2.第 0 阶段：2014-

5 1个策略（1周合同签订率周期、1天订单录入系统、1周制造周期、从订单录入到现场安装完成1个月、相关软件下载1分钟），驱动流程集成从业务组织视角，端到█端数据治理支持公司数据运营、CRM天兔/客服指南针、IT服务角色和场景化服务、IT交付、产品运营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全第一梯队。

主要出发点：IT中心要转型服务，数据中心要△云化转型，信息安全要打造国际企业安全第一梯队。

三、华为企业信息治理

IT与业务转型全面融合，更好地支持公司战略△和目标，更好地满足业务○需求

其理念是公司应该拥有更好的流程和更好的 IT 来支持公司的业务战略和目标并满足业务需求。

流程和内部控≡制。将内部控制的要求写入流程，一是职〓责分离；二是设计最容易出问题的关键控制点；三是检查前两点是否到位。检查程序和清单。

质量和安全。保密安全和信息安全也作为流程的要素写入流程。

更换管理层。管理系统如何与流程保持一致。组织聘书的第一条就是部□　门和公司15个流程是什么关系，你ξ　是流程的责任部门还是执行部门。有部门，必有流程。

必须有良好的架构规划和控制，避免重复建〖设和无人化问题。

应用程序开发和实施。华为的做法是，如果【业内有对应的软件包，匹配度达到70或80，就直接使用该软件；应用软件的二次开发是问题；应使用第◣三方开源软件。必须有良好的项目管理和良好的开发测试集成平台。

基础设施和 IT 服务。IT人¤员不能只操作和维修电脑，而必须改造●服务和操作。IT系统之所以是IT系统，是∴因为它支持业务运营。在服务水平、数据保护、灾难等主要业务阶段，都有相应的组织去寻找支持，实现系统的业务价值。

IT治理体系由五个主要部分组成

至少有几个 IT 治理要素需要考虑：

如何衡量您的 IT 部¤门的效率。我们使用平衡计分卡来衡量 IT 部门的表▓现。要做好，必须有战略规划、决策系统、企☆业架构管控系统、项目管理系统（软件软件开发、应用实施、基础设施建卐设）、IT运维管理系统、人力资源管理系统来保证。

BP&IT 战略规划和业务规划

每年都要看业务转型和信息化建设√的3-5年规划，然后确定下一年的信息化建设规划，一般包括业务转◆型措施、业务流程措施、IT措施，然后确定管理①流程和 IT 要求。最后，管理 IT 业务服务。

华♀为的业务和IT紧密结合，已经到了不得不谈IT的地步。针对业务※部门碎片化的IT需求，华为发明了年版列车，一年运行4次。有相应的版本。返回对应的版本，有进版本的就发给你，没有进版本的坐下讨论。这样一来，不必要的需求就变成了有序的管理，让满意度不差。

企业架构管控框架，指导华为企业架构★管控工作

公司制定了业务战略后，根据业务战▅略应该具备哪些业务能力，并在此基础上进行流程处理，是否有IT系统支持，IT系统在底层♂技术上如何实现，应用系统之间的关系是什么？. 架构管理就是解决这些问题。

架构需求的来⊙源无非是国家政策法规“十三五”规划、公司内部新的商业模式、变革机遇、行业最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求等。

分层决策▼系统、ROI 工具管理业务需求和 IT 投资

我们华为提出了最高RSC改革指导委员会，以及C-3T集团决策团队。华为每个议程流程都有相应的业务变更和IT团队，有权决定该领域及其子公司的业务变更和流程建设①；湖北IT公司要到公司的业务管理和IT团队做决策；需要决定的重大问题。去公司变革委员会做决定。同时，还有流程负责人制度。公司有流程总负责人，并有BPO及相关办公室支持。我们还有一个流程审核部门来审↑核这些流程㊣设计是否合理，是否执行ω　得好。在业█务方面，

业务流程架构：采用分层分层架构】，越走越深

我们有六个层次的流程，目的是为了更好地管理流程和划分职责。第一层是流程分类】，即从为客户创造价值和企业愿景出发，支撑公司战略和业务目标的实现，覆盖所有业务；第二个层次是流程】组，侧重于战略设计，反映主要的业务流程和创造客户价值的流程。为实现主营业务流程，实现主营业务流程的高效低成々本运营，所需的配套业务；第三层是流程，第四层是子○流程，侧重于战略执行，通过哪些具体的业务流程来实现价值创造；5 级别 1 是活动，级别 6 是任务，即完成流程目标所需的具体活动和任务，体现业务的多样性和灵活性。三层或三层以上的过程必须是连通的，即固定不变。五层和六层强调灵活性it服务，可以因地◤制宜。编写软件包时⊙，一般是︾第三层和第四层。

业务架构 BPA L1：以最简单、最有效的方式实现客户到客户的“端到端”流程连接

从产品需求到最终交付给客户的整个过程，包括市场管理、需求管理、产品开发、产品生命周期管理，都是共谋的。华为第一次从客户〗到客户的集成，就是解决围绕工程数据全生命周期的集成和价值链的集成，即从客户需求管理、供应链、采购、制造到后续工程管理＠和价值链的集成。服务; 二是金融融入业务，即金融IFS，什么时候◣收合同，什么时候开具承兑发票，资金□流如何解决；三是价值网络下的横向整合；另一个¤是从问题到解决的过程。

湖北IT公司转型规划，开展转型主题和转型项目架构规划，协调转型管理项目，落实转型成果。

每个华为项目前面都有一个图表。以此书为基础，组建项目团队，对项目组成部分进行概念化、规划、开发、验证、实施和管理。在第一层，概念①阶段结束后it服务，决策系统根据项目☆层次结构在阶段结束时做出业务决▆策。开发和验╳证完成后会做一个试点，试点通过后在全球推广。在做项□　目的过程中会有需求，所以我们也会有一个需求排序的过程。有些需求是中长期需求，是变■更计划的输入；如果是短期需求，则将不同的需求分配给相关项目。团体; 在做出商业决策之前，技术和◣架构必须由相关专业人士审查。如果技术不可行，架构√不理想，写下理由，上报高层决定是否开展项目。

IT产品的版本开发按◣照IT项目管理流程进行，IT项目管理完全符ㄨ合CMMI体系，并通过了CMMI 4级认证

我们的IT产品也是按照版本列车来管理的，也是按照IT项目的管理流程进行的，是概念-选择-方案-实施-验证-试运行的喇叭形管理机制。

IT预结算：谁受益，谁承担

关于预算资金的来源，我们采取的机制是“谁受益，谁承担”。这里还有另一个规则。对于网络和数据中心等公共◤基础设施，以及 ERP 等公司级应用程序，公司负↓责预算、项目↘管理和投资。完成后按BG支付费用。分配给业№务部门。系统必须是自己的业务部门自己搭建的，必须自己付费，但也要备案。总的原则是“谁受益，谁承担”，减少内部♂争吵。

IT主要业务模型及流程：构建基于ITIL的IT业务服务管理系统BSM v3.0

在IT运营方面，我们构建了基于ITIL v3.0的IT业务服务管理系统。IT 运营应该面向〇用户（业务用户和合作伙伴）、设备和管▽理。以用户为导向是为了提高服务水平，数据不『能丢失。一旦数据丢失，必须迅→速找回。有一些保障团队来保障业务的关键事件，可以达到良好的业务服务水平和客户满意度；装备导向就是更换装备。设备的自动运行、维护和性能、容量和故障数据；面对管理层，就是让管理层知道前两个方面的运行结果，让管⌒　理层知道运行是高效、稳定、可靠的。同时，要做好安全服▃务、管↑理和运行控制。在业务服务㊣管理方面，华为拥有业务规划、业务目录、业务交▓易监控、业务影响分析、业务】体验管理，以及业务仪表盘、综合信息发布、管理决策报告、客户服务经理等。 、客户满ξ意度和 SLA。管理。在IT服务管理、设备化管理方面，我们△有统一的服务台、用户服务中心、现场服务、服务交付中心、专家支持中心、标々准化运营服务、标准化支持服务、标准化监控服务。我们强调标准化。标准化后，可以脚本化和自动化，

平衡计分卡衡量企业IT价值建立IT绩效指标体系KPI

如何衡量IT做◎得好不好，首先从财务角度来说，就是IT项目的投资ㄨ收益，IT收益ξ　比如公司业务运营指标，IT项目ROI；IT运维费率、IT Cost/等IT投资。

二是从客户的◥角度。第一●个是指业务连续性。例如，IT SLA 是服务水平承诺。SLA 承诺系统可用性将达到 99.95%。如果原因丢失，即使丢失，也必须在规定时间内♀找回。三是承诺在业务冲刺的关键时刻，必须有IT人员现场守护IT系统，即关键业务保障。同时搞客户满意，内部服务满意等。每年9月，公司HR部门都会对IT部门发起满意度＠调查。如果满意度调查得分未达到年度承诺值，将影响部门奖金。

三是内部运作。内部运营□最关心的是IT交付，比如重要IT项目的及时交付率。同时，还有IT内控，比如IT内控的成熟度，必须融入流程。

四是学习与成长，即IT能力和效率的∮提升，如IT资源效率、人均服务率等。

五、华为信息框架

从企业的角度看信息化，首先要看治理，包括组织定位的︼问题，谁做决ㄨ策的问题。

二是业务变革的☆问题，即端到端的业务流程集成问题。三是具体到应用系统，可以分为三类：一类∮是办公IT，侧重于人的沟通与协作；另一个是管理IT，重点是提高流程的效率。

三是工业IT，重点提升运营效率。工业 IT 和管理 IT 整合时，他们正在回答三个》整合问题：价值链中的端到端整合、围绕产品生命周期的价值链中工程和过程数据的整合、横向整合。价值网络。

四是开发、测试和集成平台。除了ERP和PLM这几个大系统有独立的平台外，华◣为的其他应用系统都在同一个平台上。

第五是基础设施部分，我们强调可用性、可靠性、高性能、连续性、安全性。在终端上，强调设备标准化、网络上有←线无线融合问题、分布式数据中心问题。

第六是IT安全问题和已建系统的商业价值。

七是IT运营，为业务提供服务≡。

管理IT：按照价值链构建SaaS应用服务，按照“优劣优先”改造传统应用◤

现在是▅云计算时代、移动互联网时代↓↓、社会化时代。为了保护过去的 ERP 和 PLM 等投资，并改善 IT 用★户的体验，我们提出了一种改造传统应用程序的方法。前端：以人为本，便捷易用，协同高效；后端：以流程和服务为中心▲，基于“五朵云”的持续系统集成。“五云”是指售前云、供应链云、交付云、采购云、财务云。前端移动应用是面向轻负载用户的移动社交平台，一站式Web工作台是面向重载用户的基于角色╱的一站式Web工作台。

办公IT：释放人的潜能，提高人的效率》

我们的办公IT强调随时随地访▽问，高效的团队协作，敏捷的个人』办公，提高“人”效率。

PssS云平台：通过基于云的、面向服务的、移动的、安全的内置云平台，推动应用实施敏〒捷、快速、低成本交付，弹性横向扩展应用

对于重度●用户，我们使用网络云来解决问题；移动用户使用移动云解决问题；通过服务云实现应用系统的改→造；还有⌒　安全云；云主干连接▃。

标准化、封装化、智能化、安全的泛在终端，让“用户更高∑效、终端更安全、运维更▓简单”

角色化、场景化IT包：基于角色的专业终端装备，提升单兵作战能力；基于工作场景的团队终端装备，提升团队作∏战能力；移动办公设备。标准化桌面、集中安全终端管ξ理与服务：不断更新标准化桌面、终端全生命△周期集中管理与服务、办公PAD、BYOD移动安全管理与服务能力。

数据中心：

容灾容灾：IT容灾能力▽是业务连续性的重要保障

网络云架构：与云计算架构相匹配的扁平化、融合、便捷的无边界网络

安全IT：“用户、管道、终端、云、内容”的分层、立体、主动、协同的IT安全

安全〓的三个目的：一是防止泄露，即保护关键信息资产，提高♂信息共享效率。二次防御攻击。三防IT特权。同时，必须做好安全管理，运营团队必须在后台︽发现问题并进行处理。

运维IT：CRSA模式，集中管理，实现全球运维四≡化

全球运ζ　维四化指集中化、常规化、标准化、自动化。

【题】

1、一般企业中，流程的负●责人是什么样的人？

2、请具体说明过程中的职责分离。

3、华为如何㊣解决移动应用的安全问题？

4、IT部门的内部组织架构应该包含哪些内容？

华夏基石 e

华夏基石 e (ID: ): By me

中国人力资源管理领军者、咨询行业先行者、“华为”

它由《基本法》起草人∏之一彭建峰教授创立。

权威、理性、有见地，管理精英必读！

中国原创管理理念的源头

中国高『层管理智库平台（贡献者包括但不限于）：

彭剑锋、石伟、黄伟伟、吴春波、杨度、魏杰

田涛、孙建民、周启仁、朱武祥、吴晓秋、温悦然