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IT 外包业务失败的原因有很多——从不切实际的期望和缺乏管理到利益不一致和沟通不畅。有时问题出在 IT 服务提供商；其他时候，客户Ψ有过错。在大多数情况下，双方应该分担一些责任。

IT 外包失败的原因有很多，但 IT 领导者可以在外包关系▂脱轨之前监控和解决一些常见的问题指标。

IT 外包业务失败的原因有很多——从不切实际的期望和缺乏管理到利益不一致和沟通不畅。有时问题出在 IT 服务提供商；其他时候，客户有过错。在大多数情况下，双方应该分担一些责任。

但是，IT 领导者应该留意即将发生外包灾难的一些常见警告信号。在许多情况下，陷入困境的外包关系可以逆转，发现这些外包冲突的主要指标可以让 CIO（即使在最坏的情况下）限制整体损失。

高流动率

外包资源消耗的增加绝不是一个好兆头。 “这可能意味着管理层做错了什么，人们不喜欢为特定客户工作，或者客户没有发挥作用，”外包咨询公司 Pace 的业务转型主管马克说。交易的财务框架具有将服务提供商的工作推向成本最低的资源的意外后果。

合伙人兼技术交易业务负责人 Brad L. 表示：“外包成功的关键是供应商团队有足够的连续性，对客户和服务有很好的了解。供应商人员的频繁变动可能表明供应商将客户帐户用作培训场，或者供应商◎支付的费用不足以留住员工。此外，领导或人际关系的某些方面可能会滋生不满。”

为解决此问题，IT 领导者可以向其供应商索取组织结构图并记录人员变动。

领导层变动

孖士打律师行合伙人 J. Kriss 在解决涉及 IT 外包合同的争议方面拥有丰富经验，他说：“外包交易往往一开始就很糟糕，因为它们的资金来自财务或采购领域的领导层），但实际上反对该交易的运营领导层，供应商，或两者兼而有之。同样，对交易缺乏最低限度的了解可能会导致不必要的问题。客户可以通过让新领导了解关键的现成外包交易并尽快询问他们对交易和供应商的看法来降低风险可能。”

思考：“如果新领导遇到任何无法解决的问题，就要尽快修改合同或行使合同权利it技术外包，以免在错误的交易流程上浪费时间和金钱。”

内部异议

同样，当处理日常事务的直线经理不开心时，外包关系也会很快变得不稳定。

说：“通常，为了对交易保密，这些人不会就合同的订立方式提供太多意见。合同公布后，他们开始抱怨或试图破坏交易，因为他们没有”我不喜欢交易要求他们做出的改变。”

在签订外包合同之前，IT 领导者通常可以通过适当的变更管理工作来预防这个问题。但是，如果员工有效地反对这种安排或透露重要的新信息，IT 领导者应该尽快重新审视这种关系及其条款。

对创新漠不关心

如果您所在的行业发生了影响您的运营模式的重大颠覆（例如采用数字↓技术），但您的服务提供商没有带来颠覆性的解决方案，这可能是个问题，毕马威美国总监 Bob Cecil共享服务和外包咨询公司毕马威美国和，表示。

外包咨询公司 Group 的定价保证副总裁表示：“缺乏投资或创新可能表明提供商已经失去了发展甚至维持这种关系的意愿和意图。最糟糕的事情也就是说，这可能表明他们愿意失去账户。”这可能是由于账户盈利能力低、缺乏信任、多次连续升级的例子，甚至是扼杀创新的不合理合同。重要的是要确保你的目标是一致的，并且你的期望从一开始就很明确。它补充说：“IT 和业务领导者还应该意识到，供应商必须产生可持续的利润才能维持对这种关系的兴趣，而无休止地从供应商那里榨取更多收益可能会适得其反。”

收购谈话

如果您的外包供应商之︽一是可行的收购目标，明智的做法是制定潜在中断计划。 “保持沟通渠道畅通，促进与现有供应商的相互信任，”湖北 IT 公司和咨询公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 说，他从开始收购供应商的客户那里听到了可怕的故事。这种环境将有助于确保客户有权知道收购是否一定会发生。虽然许多收购对客户有好处，但确保各方都清楚您的期望是可以的（不管目前谁是合同的提供者）不好。”

动态请求

业务需求发生变化，外包供应商和客户应该能够适应。但 Maybo 的 Kriss 表示，频繁的〗变化通常表明客户、供应商或两者都未能建立有效的工作流程。

IT 领导可以介入并与供应商讨论变更的数量和类型，并询问他们是否在成本、调度任务或性能方面造成问题。

认为：“还要记录与供应商的讨论，以便以后在出现成本超支、延误或绩效问题而供应商没有事先得到警告时，供应商不能将问题归咎于客户。仔细考虑是否存在是否需要进行其他更改。”

范围蔓延

在没有对市场竞争分析的情况下增加对 IT 服务提供商的支出是非常不可取的 - 这最终可能导致对交易的不满。

Pace 表示：“如果你的范围超出了预期的计划，那么成本很有可能会超过市场价格it技术外包，这也可能表明你的业务过于依赖，限制了获得灵活性的 对获利感到满意。”

竞争让每个人都保持警觉，而作为奖励的竞争往往会降低成本。同样，如果您的供应商在交易中进行了大量投资（客户无需支付任何费用），这表明供应商的利润率可能非卐常可观。

服务水平协议失败

说服务水平就像生命体征。如果提供商多次未能达到约定的性能水平，这通常表明存在更深层次的问题。说：“例如，服务水平可能表明供应商没有适当地配备人员或管理参与。”

IT 外包客户应始终发出违反服务水平协议 (SLA) 的书面通知，并要求提供书面回复，说明问题的根源以及供应商为防止未来发生违反所采取的措施。客户应跟进以验证这些操作。塞西尔说，由于尽职调查未能发现根本原因，一家大型代理业务悄悄进入，这离灾难不远了。

测量指标失衡

如果关键绩效指◥标 (KPI) 仪表板和服务水平协议报告为绿色，但客户满意度得分较低，则一定有问题。珠穆朗玛峰说：“这可能是双方相互猜疑的关键因素，大多数月度运营治理报告都侧重于指标，而且往往只是略微突出问题和更广泛的改进机会。根本原因也可能是此类服务的横向协议指标——与业务不一致，或者与整体服务相比仅涵盖零星的服务。”

在签约阶段对提议的 SLA 措施进行适当的压力测试可以降低发生这种风险的可能性。同样，当执行领导客户满意度得分上升但运营∮领导客户满意度得分下降时，这可能会遇到麻烦。毕马威的 Cecil 表示：“这意味着服务提供商专注于高管关系管理，而底层基础薄弱。”

成本增加

如果供应商要求为新服务提供额外补偿，这可能表明关系健康、不断发展。 “然而，频繁要求为看似相同的服务支付额外◢费用可能表明供应商通过提供低价赢得了合同，并试图通过声称该服务不在协议中来节省资金和降低成本”玛雅的克里斯说。在原始范围内接收额外的付款。”

表示，在合同评估完成之前，客户团队应避免要求估算或默认这些服务的新颖性。 IT 服务提供商承诺转型的另一个标志是要求客户帮助解决合同明确涵盖的领域中的♂难题。

说：“过渡到吹捧自己的能力的供应商可能会尝试提出‘合作’或‘伙伴关系’，以将成本和责任转嫁给客户，合同要求供应商承担责任。或者，供应商的表∏现商家不足以吸引顾客参与。”

外包客户应避免干预，而是评估供应商在这方面的表现。 Kriss 说，如果提供商表现不佳，他们会发出违规通知并要求在特定时间内进行补救。

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