探索魔海龙三角（图）

男婴体内有活的寄生胎儿

“外包”并不是什么新鲜事。家务“外包”给钟点工，公关业务“外包”给公关公司№，会务“外包”给会务公司，员◎工人事档案“外包”到人才交流中〖心……，“外包”符合专业化分工劳动㊣　力趋势。那么，为什么不将IT业务外包给湖北专业的IT公司呢？国外成熟的IT外包服务何时才能被国内企业广↘泛接受？

从国家开发银行、海尔、百安居等企业过去一年尝试外包螃蟹的情况来看，中国外包市场︾已从“起步阶段”进入“成长期”的“暖”迹象。

晚上10点后，在上海新锦江宾馆附近的一家茶餐厅，潘家池在★这里吃到深夜，脸上洋溢着阳光，记者走进来迎＠接他，他很热情地招呼我们，还给我们推荐了甜品和在这里喝酒。又是一个晚上，是“惠普与百安居签订IT外包合同”的日子，潘家池心情特别好。

潘家驰是湖北IT公司副总裁兼专业与支持服务集团信息技术管理服务部总经理，负责惠普在中国的外包服务业务。7年前，潘家池从香港来到中国大陆，开始“痛苦地々经营”外包服务。一直以来，他的客户都是在华外资企业，而且大多是〓来自世界各地的“垂直”订单。不过最近一两年出现了转机，中国惠普接连拿下本土企业的几份IT外包订单。IT外包市场的升温，让原本觉得很严肃、不善言辞的潘家池变得和善、健谈、爱笑。

IT外包的曙光

11月10日，欧洲最大的装饰建材零售连锁百安居︾中国与惠普在上海签订了为期5年的合同。百安居将把其在中国的 IT 管理服务全部外包给惠普☉。据了解，这是中国零售业首个综合性IT外包服务合同。

去年底，国家开发银行正式将IT外包，成为中国银行业首个IT综合外包服务案例。国家开发银行将 IT 硬件服务外包给惠普。系统主要核心业务是整体引进国外系统，通过神州数码本地整合实现本地定制；移动办公外包给中国移动；网络外包给中国电信和中国网通。国□开行是惠普在中国的第一个本地外包合同。

值得注意的是，上述两份中国市∴场外包“第一单”的签订，均在对中国加入WTO市场“敏感”的零售和金融行业。

记者从相关渠道获悉，今年4月以来，海尔已将整个IT服务系统外包给惠普、IBM、Sun等专业厂商，同时海尔通过这些IT公司回购了▆整个IT系统硬件设备。公司。海尔出租，系统集成外包▓给东软。记者试图就此事联系海尔进行采访，但没有得到回复。据记者从相关合作厂商处了解到，海尔不愿公开此事。

据计世资讯研究，2003年中国IT服务市场总量达到301.2亿元，增长率达到27.0%，远高于硬件产品的增长率. 其中，IT外包市「场规模达到35.2亿元，市场增长率超过42.5%。中国IT外包市场虽然发№展迅速，但在规模上仍处于起步阶段。

2003年，惠普与※宝洁公司（P&G）签订了一份为期10年的全球外包合同，合同价值30亿美元。如果按年分摊，年均3亿美元。这份单一合同已经接近2003年整个中国IT外包市场的总规模。而且，事实上，过去↓中国的IT外包市场主№要依靠几家外国公司在中国的“支付”，如诺基亚、爱立信和宝洁。而且，过去☆更多的国际IT服务商如惠普、IBM、埃森哲等推动这个市场从“概念导入”到“市场教育”和“单方面”。

国家开发银行、海尔等本土企业参与IT外包市场，让一些在这个市场深耕多年的IT服务商看到了曙光和“钱景”，也将发挥引领和示范作用一些对外包感兴趣的公司的角色。.

IDC 最近发布的一份报告显示，在竞争战略的推动ζ下，全球信息技术服务外包支出预计将在 2005 年翻一番，达到 1000 亿美』元以上。其中，亚太地区从2000年到2005年的5年间，IT外包服务支出预计将增〖长21%。

据IDC（中国）湖北IT公司韩国华表示，国内用户对外包的需求将持续增加。潘家池也持相同观点。他认为，中国外包服务市场是一个既是起步期又是成长期的时期。六年前，爱立信中国将IT外包给了中国惠普，中国惠普获得了首份外资企业¤外包合同。当时，外包的概念刚刚兴起，人们普遍缺乏ω　外包意识。现在，虽然外包服务在惠普中国整体服务业务中占比较小，但发展速度加快。亲身体验中国市场外包服务起步和脉搏的潘家驰，

受利好市场的吸引，除了IBM、HP等国际主要IT服务商外，神州数码、东软等本土IT服务商也开』始加紧准备。有战略推进，有成功案例推广，有示范。探索……。例如，东软在承接海尔的々外包项目后，最近提出了“绿色外包◎模式”。海尔的IT外包服务运营模式是将整个IT服务系统外包给东软，如惠普、IBM、Sun等，做这样的整体整合。这种共同成长的模式，被东软视为可以推广的绿色外包模式。例子。

据记者调查，选择IT外包并有意外包的≡企业主要集中在竞争压◥力较大、经济实力雄厚、IT理念︾领先的金融、制造和零售集团。这些用户可以分为两类：一类是像百安居这样加紧在中国市场“抢马”的外资企业，或者是刚刚进入中国市场，选择IT的外资企业。根据中⊙国当地市场情况进行外包服务。例如，百安居（中国）的外包合同是根据中国的特点确定的；一是面临竞争压力的实力雄厚」的本土企业，如国家开发银行、海尔等。

对于“轻量级”

“IT对于百安居这样的◥连锁企业来说是非常□重要的，重要到没有IT是不行的。但是，百安居◤的核心竞争力不是IT运营，而是连锁店的管理。知道了这一点，百安居还会继续与核心合作与竞争力无关，将自身不够专业的业务外包给专业公司，比如门店管理、物流等。” 百安居（中国）总裁魏喆在解释为何选择外包时表示。

作为欧▂洲第一的装饰建材零售商，百安居目前在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市。百安居自1999年进入中国市场以来，先后在上海、苏州、杭州、深圳、昆明、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等11个城市开设了20家分店。根据百安居的计划，到2009年，百安居将在全国30多个城市开设分店，连锁店总数】近80家。

按照中国加入wto的承诺，2004年12月11日，中国批发和零售△业开始全面开放，百安居等众多国际零售企业开始加紧在中国“赌注”。显然，中国∩市场零售商之间的竞争将会加剧。百安居是通过外包非核心竞№争力业务为自己“减负”，专注于自己的核心业务——连锁店的扩张。

“IT外包绝对不是因为百安居不能管理IT，而是我们选择了更好的方式来管理IT，”魏哲说。百安居面临的问题是，连锁企业员工的薪酬与IT行业的员工薪酬相差悬殊。如果不能提供优厚的待遇，就无法保＠ 证IT人员构成的稳定性。相反，如果他们得到←足够高的薪水，其他非 IT 员工将得不到保障。员工士气也受到打击。百安居选择外包IT外包，交给专业的IT公司“照顾”。百安居的部分IT人员将被纳入惠普，这样的问题就可以避免。

作为中国银〗行业企业中的“螃蟹”，国家开发银行选择外包也是为了提升自◆身的核心竞争力。

早在两三年前，国家开发银行就◆频繁派人出国考察——加剧银行』业竞争，有效提升核心竞争力成为关键。对于银→行来说，他们完全可以用外包的方式让专业公司自助服务，尤其是在非主营业务的IT业务上。

在国内银行乃至国内企业中率先将IT整体外包。国家开发银行作为部级政策性银行，成立于1994年，直到1999年才在多省设立分行，基⌒　本做高端业务。与过去历史悠久、包袱¤重的四大国有商业银行相比，国开行似乎步履蹒跚。大型商业银行自身拥有庞大的IT团队，外包服务的内容和范围特别广泛，运营难度大。开发银行是政策性开发金融机构，业务定位高端，客户不多，业务交易量少，但金额大，原有IT人∮员严重不足。总公司只有30名IT人员，依靠自身的力量支撑业务卐的发展已经形成了瓶颈。而将∮其运维外包给专业公司，可以解决这个“瓶颈”问题。

根据国开行与惠普的♀协议，国开行的IT设备采购全部委托给中国惠普。当他们就 IT 问题寻求帮助时，惠普将提供各种联系方式，包括电话、传真和电子邮件。“一站式服务”，确保在对方要求的时间内响应和现场处理。此外，惠普还负责为国开行员工提供有关最新 IT 技术的咨询和≡培训▃。

国开行运营中心主任谭梦正表示：“银行希望IT人员能从过去繁琐的维◥护和善后工作中解放出来，把更多的精力放在管理上。”

“对于国开行来说，签订这份合同的主要目的不是为了节省成本。” 在谭梦正看来，外包的初期成本可能会更高，但从长远来看会▲降低成本。“更重♂要的是，它可以提高管理。效益。”

现在企业在成本控制、业务发展等方面压力很大，聚焦核心◥业务、提升自身竞争力是这些企业选择外包的“源动力”。

但从目∮前来看，中国本土企业选择IT外包，降低成本并不是主要目的，“请专家帮他们用IT”是一个重要目的。“本地客户更关心他们缺少什么，我们希望我们能给他们什么资源。比如，如果他们觉得某个领域的专家不够，他们希望通▂过外包的方式引进一些专家，或者某些方面. 如果㊣技术不够，我们可以通过外包来改进技术。惠普中国IT外包业务负责人潘家驰也发现，本土企业在与客户沟通时，并未将距离成本放在首位。

“在中国，IT企业的一般薪酬水平是一个倒置的平台，高于外界，没有▓规模效益，也没有成本优势＠。” 埃森哲中国总裁李刚说。国外外包的一个重要卖点是节约】成本，但在中国，“成本”似乎并不是IT外包服务◥商的主要卖点。

“热身”多久

“外包”其实并不是什么新鲜事：家务“外包”给钟点工，公关业务“外包”给公关公司，会务“外包”给会务公司，员工人事档案“外包”到人才交流中心…… ……，“外包”本身就顺应了专业化分工的必然趋势。

那么，为什么不将IT业务外包给湖北专业的IT公司呢？国外成熟的IT外包服务何时才能被国内企业广＠ 泛接受？

一位市场分析师认为：“现在竞争越来⊙越激烈，要想跑得比对手快，就需要专注于核心业务，IT外包是一种趋势。” 但是，对于IT外包，仍有很多人有不同的看法。.

上海通用汽车CIO张新泉表示，IT外包更多是IT厂商的市♀场策略。“如果企业把IT视为战略〗资源，是企业的神经和血液，就不可能◆外包。” 张新泉表示，上海通用视IT为战略，不会外包，但不反对局部外包，“我要了解业务需求，做好实施方案，建立自己的一套体系标准，让IT厂商快来实施吧，否则再好的东西都没有用了。”

某保险公司CIO告诉记者，对于像金融行业这︻样高度重视数据安全的企业来说，将处理关＠ 键数据的系统外包一直是个难题。毕竟，他们业务的核心是数据。

事实上，IT外包的特殊性在于其与核心业务的密切关系以及IT运营本身的高度复杂性。是否应该外包？哪些业务可以外包？我应↑该自己做哪些？几乎每个人都主张自己做公司的核心业务。毕竟，没有◣核心业务，公司存在的基础就不存在。那么，公司的核心业务究竟是什么？最接近核心业ζ务关系的 IT 也是核心吗？等等，这些问题〓在决定外包之前必须考虑清楚。正是因为IT外包的重要性和复杂性，用户往往需要长期的争论来决定是否外包。当一家公司决定外包时，

“外包服务商了解业务吗？有没有安全保障？” 也有一些CIO对IT外包服务商不放心，提出这样那样的问题。事实上，这些▃担忧是非常真实的。

IT外包是IT技术与用户业务的有机结合。外包服务商不仅要有扎≡实的IT技术基础，还要精通用户的业务流程，对整个行业有比较深入的了解。服务提供商必须非常深入地了解用户需要使用 IT 技术实现哪些目标以及如何实现这些目标。

外包服务需要考虑保密∏问题。政府和企业担心核心数据放在公共服务器上〇容易泄露。目前it技术外包，服务商对信息安全技术的研发还不到位，相关部门尚未建立相应的法律环境。此外，用户还担々心IT外包商是否具备可持续发展的动力。由于IT外包协议签订时间较长，如果IT外包服务商在协议期内破产或出现经营困难，将对用户的业务产生非常可怕的负面影响。.

“通过事先仔细考虑，可以将风险因素降到最低。” 谭梦正表示，在国开行外包案中，由于银行业务的特殊性，双方在事先约定了特殊的保密条款，即“哪些可以做，哪些不▂能做”的详细规定上花费了很多时间。此外，双方对惠普的工作评价也有严格的规定，比如每季度组织分支机构、部门对惠普的服务进行规定项目的评分。

此外，外包服务的价格是多少，如何界定，也是cio关心的问题。目前，整个中国IT外包服务市场▓还处于起步阶段，服务还没有标准化和商业化。服务提＠供者和用户的权利和义务的界定尚未标准化。

“如果能够建立一套信息安全管理规范，以合同的形◥式加以规范，相关部门就必须建立相应的法律环境，才能免除用々户的后顾之忧。” 潘家池提议道。

可见，要推动我国IT外包尽快走向成熟，除了厂商和用户的努力外，还需要推动相关部门为IT外包服务建立“生态环境”。

关键的“磨合期”

很多↘人对外包有顾虑，担心外包后的不确定性会给自己带来风险。国开行运营中心主任谭梦正坦言，外包是有风险的：“外包是一个新鲜事物，在IT管理和IT服务理念上也和外包商有磨合。” 双方合作之初，虽然服务流程清晰，响应速度很快，但国开行的人希望惠普能够更好地了〓解他们的IT设施的需求，也就是更熟悉业务特点国♀家开发银行，以便给他们最新的建议。“每个部门都有自己的设备需求，惠普∩只有继续熟悉我们的业务，才能提出最佳解决方案。”

合作的最初几个◆月，谭梦峥颇为满意：“在这次合作过程中，大家各得其所。惠普收到了很多国家开发银行各分行的感谢信。”

据了解，从签订外包合同的那一刻起，服∞务商就需要竭尽全力帮助客户完成各项工作。执行外包合同最困难的部︼分可能是最初的几个月。一般来说，企业不可能停工等待外包交接完成。因此，对于厂商和客户来说，如何保证原有的工作不被打乱，新的服务逐渐正规化，就需要服务提供商能够动态地完成人和服务的切换。

一位外包↑项目经理，原来是客户的IT服务人员，在外包合同刚开始就被调到了承包商那里，他被这种变化深深打动了。“在外包合同开始的那◆段时间，留住所有原ζ有的IT部门人员，对于未来的顺利过渡非常重要，”项目经理说，说起这件事，他仍然感叹不已。“原团队懂制度，熟悉客户业务是完成交接的重要保障。”

在IBM IGS大中华区系统架构服务技术总监周国祥看来，这样的IT转移和转型♂无异于以衣服换衣服，其难度可想而知。在不断调▃整的动态过程中，如何确保稳定，降低风险？除了人员的稳定性，还需要一定的方法论工具，需要厂商和客户的默契配合，把复杂的问题简单化，排除可能影响主体工作的细节。

为确保顺利磨合期，在刚刚与惠普签订的百安居合同中∏，百安居成立了以CFO为首的工作组╱，公司内部高层和具体业务部门负责人悉』数参与，确保惠普准确理解用户需求。

因此，有∞人打了个比方：“外包就像一场婚姻，每个人都需要不断调整自己的方式和态度，因为随着相互了解的加深，对外包合同的期望也会发生变化。”

即使磨合期顺利过去，服务商仍将面临更多变化。市场环境会发生变化，组织结构会发生变化↙↙，公司的竞争战略也会发生变化。在所有因素都不确定的情况下，外包的IT服务必然会陷入混乱。制造商也需要调整他们的服务策略。

如何应对客户的变化和调整，如何进一步帮助用户应对市场的变化和调整，是IT外包服务商必须经历的考验。

什么是IT外包服务

根据CCW的定义，IT外包服务是指企业战略性地选择外部专业技术和服务资源，替代内部部门∑和人员，承担企业IT系统或系统上业务流程的运维和支持的IT服务。 . . 这些主要包括：

（1）维护和维护外包：客户以合同形式将现有「软硬件在一定期限内的维护和维护委托给外包商进行运营Ψ管理，并向外包商提供准确度、时间、效率等大量指标it技术外包，对服务能力和服务质量进行详细定义和评估。

（2）IT 系统外包：IT 系统外包服务涉及长期合同安排，其中服务提供商拥有对客户的全部（或部分）IT 系统运营的管理权，并具有基于合同的部分所有权和责任。 IT系统外包合同一般涵㊣　盖数据中心运营，包括桌面管理、局域网和↘广域网运营管理、帮助软件支持、应用软件开发和维护以及相关咨询、系统集成活动等服务。

（3）应用服务外包：用户将打包（或定制）的IT系统的部署、管理和改ζ　进以合同形式移交给外部服务商。主要包括●所有与管理系统应用或打包相关的专业化服务。应用软件 活动和技能 合同的服务水平协议设定在应用层，包括对应╲用系统的部署、管理和改进的责任。

根据上述定义和分类，维护和维护外包服务在当前中国IT外包服务市场占据主导地位，而在发达国家已成为主流的业务流程外包服务的份额仍然较低。但近年来，随着信息化的推进和企业IT应用的逐步深入，业务流程外包服务和IT系统外包○服务一直保持着较高的增长速度，成为整个IT外包服务发展的热点。市场和国内◣外IT服务。业务重点。