面对同质竞争的基本判断，“求同存异”的基本原则同样适用于商业竞争。 但如何看待这些异同，至少≡需要探讨三个关键点。

美国著名战略专家迈克尔·波特提出了经●典的成本领先、差异化和集〓中化三大战略。 在这三种基本竞争战略形式的指导思想下，商业竞争几乎总能根据实际需要在价格、功能、服务、品牌、渠道等方面确立自己的竞争优势。

然而，竞争通常是々一个多动态博弈的过程。 在▲这个过程中，经过多轮竞争，往往会陷入价格战和促销战的困境。

具体到基础电信服务行业，随着竞争的加剧，电信运营商似↑乎越来越感觉到套餐资费、网络服务和终端产品的差异化，实际上越来越同质化，最终表现集中。 为了变成价◥格战，这对用户端的认知也有々很大的负面影响。

电信运营商同质化№竞争严重吗？

因此，以用户为中心，强调用户体验，似乎成为电信运营商↘迫切需要提升的关键竞争力。 为适应提升用户№体验的竞争趋势，电信运营商也注重▓线上服务、线下营业厅服╱务和个性化客户服务的差异化。

面对同质竞争的基本判断，“求同存异”的基本原则同样适用于商业竞争。 但如何看待这些异同，至少需要》探讨三个关键点。

首先，运营商的◆同质化竞争真的严重吗？

简单回顾一下，在2G时代，电信运营商提供的服务品类还不够丰富，但那个时候似乎没有听到同质化竞争的强烈声音◢。 根本原因是整个市场都在上︼升，市场规★模持续高速发展，大家都在忙着抢占增量市场⌒。

3G时代，网络提速迅猛，市场上提供的服务种类非常活跃。 随着OTT业务的出现，电信运营商在产业链上的影响力ζ逐渐开始下降，但同质化的现象在当时似乎并没有被听到。 一个强大的声音，认真对待它的竞争。

还是那句话，根本原因还是整体市♂场在快速演进。 虽然中国电◢信收购C网获得了移动网络业务牌照，增加了竞★争对手，但中国电信仍有3G移动网络⌒的发展红利。

三大运营商也对流量管理提出了前所未有的』期望it服务外包，从而在具体的流量∞定价策略上构建了更为复杂的计费体系。 流量的计费方式也各不相同：一般流量包、流量池、定向↙流量包、全国流量▂包、省内流︽量包、本地（城市）流量包，总之足够精明的消费者在流量包智商出ω　现之前就付费了. 不够。 似乎没有普遍的观点认为竞争同质化是严重的。 但是，为进一步助力创新创业，改善基础通信服务和民生，国家大力支持“互联网+”行动，激发有效投资和消费，培育发展新动㊣　能。 2015年4月以来，电信运营商↘实施“提速降费”政策，此后几乎年年都▆有“提速降费”诉求。

此外，国际漫游、国内流量漫游等资费也需要☆大幅下调或取消。 援引截至2018年11月的不完全统计数据，中国移动移动上网流量平均单价同比下降61%，国际漫游流量平均◣单价下降50%。

中国电信固网宽带单价较╲去年底下降40%以上，移动互联网流量平均单价下降65%以上。 中国联通移动互联网流量平均单价较2017年底下降57.4%，家庭宽带№资费下降41%。 随着5G网络的☆发展，移动互联网流量和宽带价格将继续保持较大的降费幅度。

结果，运营商无意识的“价格战”，特别是自推出所谓的“无限”套餐ζ或互联网套餐以来，多年来一直陷入一场迅速而激烈的关税战，越来越多的人允许它. 相信电信运营商之间的竞争越来越激烈。 此外，移※动端竞争运营商的声音较弱，同质化的感觉更∞为坚定。

回顾这个过程，我们可以看到运营商的同质★化竞争。 事实上，自4G网络推出以来，尤其是“加速降费”政策实施后，业界已经对基础电信这个竞争行业做出了判卐断。 此外，随着市场渗透率∞的提高，对用户的争夺已经进入存量用户阶段。

虽然电信运营商和一大批互联网应用公司合作，提供更丰富的内容服务，但似乎还↙是缺乏差异化，大家比较同质化。

作者认为，运营商判◤断“相同”的程度☉存在偏差。 现实情况是，运营商的竞争差异还是非常普遍和明显的，这取决于三大运营商的资源禀赋和团队气⊙质差异。

特Ψ别是中国联通进行了混改。 中国移动的投资行为更加多元化，三大运营商的差异化特征更加明显。 竞争同质化可能永远不会成为主基调，因为运营〖商在竞争策略的运用上总是千差万别㊣　↘。

比如在←特别短片《什▆么是页面》的宣传中，中国移动参与的痕迹很明显，尽管中国电信和中国联通的各种文案也随之而来。 但这更多体现在大家更注重追求【差异化的理念上△。

因此，对运营商竞争日益不同「的判断是基础通信服务业发展的瓶颈，目前仍处于“提速降费”严格约束下的无奈境地。 政策。 综上所述。 第二，以用户为中心，哪些点是不同〓的临界点？

以用户为中心，提升用户体验，在不同的阶段有不同的临界点。 如今，在4G大流量、大宽带阶段，资费和终端的差异已经不那么明显了。

但是网络的体验在用户规模、速度、稳定性和ζ网络覆盖等方面要高很多。 所以，在网络服务的体验上，不是同质化的问题，恰恰是证明网络差异化能力的问题。 至于※哪个网络更好，就不多评论∞了。 不同地区的不同情⌒　景之间的差异仍然很明显。 这仍然是¤运营商争夺用户的核心竞争力。

此外，还投入了大量资源，利用大数据、人工智能等技术提升服务能力。 这也是提升用户体验的一个原因，比如在客服中引入人工智能。 但对于用户来』说，如果基本的服务质量有保障，没有疯狂的套餐消费行为，客服还愁什么。

但是，在找客服的时①候，客服比较麻※烦，用户自己往往不能有效解决，反而增加了新的插◥件。 客户服务机器人、问题的答案或严格的问题选择过程的设计目的不是为了提升体验，而是为了增加怨♂恨。

还有一项被诟病⊙的商务办公服务。 这是进入商务大厅的最后手段。 营业厅是运营商有效提升用户体验的核心窗口，亟待加强。

随着出境旅游的→增多和出境通道的问题，运营㊣　商在资费、服务流程等方面不断完善。 但外出的普遍反映，华为的体验最好。

所以，对于运营商来说♂，这是提升用户体验的转折点，如果是网络服务质量和业务流程，除了套餐费用，这可△能要下功夫解决用户最大的痛点。 . 方面。

尽管运营商在基于Web管道的应用和内容上不断创新和差异化，但这些都不是提升用户体验的购买点。 综上所述，网络々基础服务并不是同质化的，差异性还是比较明〓显的。

三、强调用户体验，如何评价性价比？

从目标管理的角度it服务外包，选择竞争策略，或优化内部管理，提高效率，降低成本，或引入新用户以吸引更♀多用户，或增强优势和【功能，增强积极性，或激发获得更多付费的兴趣，或提升满意度。 总之，以用户为中心提升用户体验需要额外的投入。 因此，如何有效地评∴估提升用户体验的投入和产出并不是一件容易的事。

例如，运营商投资客户服务资源︻以提高客户服务指标，特别是避免一些可能的越级投诉，有时可能具有成本效益。 每增加一个百分点，可能会大大增加需要投入的资源比例。 此次卐升级对用户体验提升了多少？ 例如，如果网络覆盖跨区域，提高网络覆盖和信号稳定性，解决方案可能不是一个短期过程。 在这种情况下，投入的资源大于改进客户服务指标ㄨ的投入。 这本身并不是所谓的同质化竞争造成的问题。

另外，不同的运营商和互联网公司之间的合作，应用和内容的引入，提供资源的能力不同，所以提供的内容服▅务也不同。 这确实是一个成本效益的问题。

总而言之，对于运营商来说，同质化竞争的意识和判断越来越严重。 作者不同意。 相反，家庭之间的差异仅在基本互联网服务方面仍然很明显。 同质化更多是基于一→定的政策执行压力和一些不足以实〖现差异化的掩盖。

差异化是与成本效益相关的另一个矛盾。 但即便如此，最好还是先缩小基本 Web 服务的差距。 当各个家ω　庭的网络服务能力真正同质化后，再谈更有??效的差异化。