现在，国外各大公司都开始选择外包来实现自己的运维服务。 而这些方法◤会给他们带来各种各样的问题。 接下来，让我们一起来解决IT运维外包服务的困境。

有人把外包称为婚姻，确实很形象〗。 幸福的婚ω姻，不仅需要甜蜜温情的婚宴，更需要双方婚前的长期经营和辛勤付出。 外包也是如⌒　此。 它不是一个可以完成的包。 从开始外包到后期合作，都需要管理和配合。 否则，就会患上“外包并发▽症”，把好事变成大麻烦。

2004年上任伊始，广东IT公司就患上了严重的“外包后遗症”。 企业管理混乱。 很少有尝试过外包的国外CIO特别轻松。 DHL中国区IT总监张孙◥向笔者讲述了他的两大困惑：一是外包定价方式虽然有很多，但各有优缺点，无法取舍；二是外包人员和IT部门管理人员做不知道怎█么协调。 类似的问题还有很多，即使不严重，也确实成为外包市场发展中的普遍现象。

防止IT运维外包服务的困境，专家建议可以从两方面入手，一是做好项目立项♀工作，更重要的是实现IT部门内♀修外包。

至于如何开始外包工作，专家建议，虽然用户已经选◆择了优秀的合作伙伴，但还需要做到以下两点：一是选择合适的外包内容服务器运维外⌒包，逐步外包。 容易控制的部分。 二是在外包工作启动初期，应与承包方明确外包流程、职责分工、服务质量指标服务器运︼维外包，并制定可操作的书面实◢施指南。 与其仅仅★依靠口耳相传、依靠关系等，不如试试服务水平合同（SLA）的形式。

外包不■是纵容自由，而是凸显工作水平和IT效能。 因此，无论采用哪种外包模式，都需要企业的IT部≡门进行项目管理工作。 修炼外包管理技巧和选择合适的外包合作伙伴同样重要▓。 最重要的是在企业内部建立一支△强大的项目管理团队和质量监控团队，从而有效地管理外包商，在项目初期就对外包商提出合适↘的项目交付质⊙量要求。

完全依靠外包商提供系统维护工作来解决IT运维外包服务困境是一种不现实的外包模式。 做，但当系统开发人员执行另一个项目时，结果会有所不同）。 外包方为了完成协议的要求，可能会在规定的时间内提供技术支持，但往往负＠ 责支持的技术人员根本不了解系↑统所涉及的业务，需要一个学习的过程。 这个问题也很常♀见，让用户很困惑。

对此，湖南IT公司系∞统与软件工程部部长魏长红深有感触。 他觉得：“IT服务外包总体上处于起步阶段，双方在合作过程中遇到的很多↘问题都没有详细记☆下，在实际执行过程中〇也不能完全按照协议进行要想合作愉快、长久，就必须建立真正的‘伙伴关系’，而不仅仅是简单※的‘契约关系’。

魏长宏▃解决IT运维外包服务困境的经验是：在合作中探索更多的合作模式，解决遇到的问题，比如最普遍的人员不稳定问题。 摩托罗拉和外包方一起想了很多办法。 例如，外包㊣　方预留了多名工程师，实行轮换制，以减缓即将到来的顾问工作无聊期。 又如，诺基亚与外包方共同研究制定了顾问绩效考核『办法，加大了对优秀顾问的奖励力度。 这一措施的ξ出台，对双方的长∮期合作非常有帮助。

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