已将 IT 外包，您还需要建立自己的 IT 团队吗？蓝盟答案

搜狐媒体平台12-18 17:48

虽然对于 IT 外包仍有不同的看法，但很多 CIO 面临的事实＠是：由于实际情况，企业只能选择将部分甚至全部 IT 职能外包出去。过度依赖外包服务商是IT外包的重要风险之一。在资源有限和外包风险的双重打击下，企业面临困境。 IT外包后，企业还需要自建团队吗？

某大型◤企业的 CIO 经历过：由于内部资源不足，他购买了一家公司的咨询服务，帮助其管理新系统。从系统运行的情况来看，项目经理对于目前的工作来说是非常胜任的，这种外包安排似乎很划算。但好≡景不长。顾问公司后来提议将顾问转移到一个更重要（也许合同价值更高）的项目。 CIO试图与顾问公司谈判，但谈判不成功←。最后，CIO没有办法，只好从咨询公司挖来项目经理来解决问题。这个案例给了我们两个教训：

一、外包项目的成功需要多名关键员工，包括了解业务和系统、与客户和供应商建立良好关系的人员，以及受过培训以清楚了解情况的人员；

二、虽然外包服务商可以提№供企业可能缺乏的能力或资源，但如果过度依赖外包服务商，企业将面临不可控风险，因此组建内部IT团队对企业来说↓非常重要.

最好不要外包的业务

在外包▲之前，CIO 最好知道不能放弃什么。获取以下服务或角色时需要仔细考虑：

-战略应用与技术规划

-Point 投资、项目和』供应商管理

-深入了解现有业务、应用程序、技术的基础架构知识

-高级客户经理

在外包不当的情况下，我们经常会看到这样的表现： 大部分内部人员都在进行技术维护工作；战略、风险和大型项目由顾问领导；内部人员由顾问领导；顾问正在推动更多关键的官方流程：例如战略、规划和投资；客户和顾问之间有更多时间与内部员工接触的时∮间。显然，这些表现会逐渐增加企业对外包商的依赖，增加企业发展受限于外包商的风险，这绝不是企业采用外包的初衷。

因此，CIO 需要结合企业战略≡目标确定关键任务，并制定“内包”计划。

把外包作为最好的训练场

毫无疑问，我们需要一些方法来让外包更〓安全，构建或随时准备构建不可或缺的内力是解决方案之一。在外包过程中，企业可以从外包商那里汲取知识和养分，培养自己的内部团队。需要注意的是，企业必须与外包商明确定义要交付的知识和技能为关键目标，这也是外包的核心价值之一。

-IT外包过⊙程中如何培养企业内部团队？以下是一些具体措施：

-如果公司缺乏重要的技术专家it技能外包，那就让内部人员和顾问与技术专家一起工作；

-如果公司缺乏管理专家，则让未来负责该职能的内部人员与项目经理一起工作（如果项目经理来自外包商）；

-不要将派遣劳动力视为权宜之计，这是为了开发以释放内部员工的外包；

-如果公司需要快速运行一个重要的项目，从低重要性项目中调出合适的内部人员来领导这个，把这个低重要性的工作交给一个顾问，让他配合CIO的意愿培育上升星星;

- 为顾问设计一个离开或过渡到纯粹指导角色的时间；

- 如果您是外包支持工作（如系统维护），请确保外包服务提供商能够及时向企业分析师报告相关情况；对于想要进入项目管理岗位的分析师来说，管理支持人员︻是一个很好的发展机会。

这些措施旨在不断提高内部员工的重点工作能力it技能外包，从而更加主动地掌控IT业务的运行方向。

专注于您的核心员工

在决定外包什么之后，CIO 需要认真思考▲如何留住或吸引最优秀的人才。

英国学者查尔斯·汉迪（1990）提出了非常著名的“三叶草组织”理论，即“以基层管理者和员工为核心，外聘合同工和兼职工”）。一种补充的组织形式”。组↓织由三组不同的人组成，他们有不同的期望，接受三种不同的管理，接受不同的工资，并以不同的方式组织。

虽然这三类人在企业发展中都发挥着重要作用，但企业更需要关注第一类人——由资深专家、技术人员和管理人员组成的专业核心员工，他们拥有核心企业管理知识，是建立企业核心竞争力☉的中坚力量。用汉迪的话来说，“这些人是组织所必需的，他们拥有与同行不同的组织知识，如果你失去了他们，你就会失去组织。”

这三个群体有不同的期望，需要进行不同的管理。专业核心人员的动力在于工作的平台，在于完成某项工作后获得的确定性。职业承诺。这个群体是公司希望保留并应该投资于领导力的地方。 CIO们应该多了解自己核心员工的目标和兴趣，把时间和精力花在自己工作的好恶上，考虑如何把员工的利益和公司的利益结合起来，让核心员工更好为企业服务。

Handy 建议管理者可以在另外两组人中工作。在中间花费的时间更少，因为其他两组有更明显的工作驱动力。灵活劳动力的工作驱◢动力是公平的薪酬，以及与其他利益相平衡的工作灵活性。如果自己的优先级发生变★化，工作的驱动力发生变化，那么核心成员和灵活的人类群体可能会相互转化。例如，灵活的人力资源可以转变为核心成员。 CIO 可以使用这种ζ技术来加速 IT 团队的建立。

为预定目的雇用外包单位。公平地支付团队费用并为这种关系设定适当的相互期望是非常重要的。不要试图让他们更紧密地依附于您的组织，因为他们在所有其他人都在工作之后。

因此，企业应更加注重安ζ　排组织核心员工内部的关键工作，努力了解如何加深企业与核心员工的关系——了解他们的内在需求，从而更Ψ好地发挥自己的技能。

更好地整合两个团队

CIO或CEO需要认真考虑的问题是IT外包中如何协调两个团队，在保证项目正常运行的基础上，才能获得相关功能的持续开发，从而确保企业战略的实施和实施。麻省理工学院信息系统研究【中心（CISR）的一项调查显示，外包服务是否成功取决于客户与外包服务提供商之间的关系。外包关系可以促进外包业务的顺利进行，使企业和外包服务商都能获得预期的收益。但试想一下，两个不同兴趣、不同文化、甚至不同业务语言的团队，如何在外包㊣　项目中和谐共处、并肩作战？

首先，公司要明确自己在外包中的角色——公司是一个▆管理角色，管理外包服务商，管理内部相关员工。这种管理职能的高质量执行是外包关系的成功。开始;第二，建立良好ω的沟通方式，让双方的目标不断调整和一致，能够了解对方正在做的工作。

在 IT 外包项目中，可∞以使用以下沟通方式来建立相互信任和尊重：

-建立单独的沟通渠道：双方ω　项目经理之间，提供信息，为建立“一对一”的信息沟通渠道；

-听取外包服务商的建议：如果企业因为缺乏技术或专业能力而采用外包◆服务，那就不要假装企业方是万事通，最好听一听专业外包服务商在这个时候要说什么。

-分享双方的知识：在团队中拥有一到两名※来自公司内部的员工可以帮助每个人更好地了解彼此的运营方法和标准。

企业选择IT外包的原因很简单，就是自己做不了，或者别人做比较划算。当企业的内部卐环境和市场的外部环境发生变化时，IT业务很可能更适合撤稿并在内部实现——这些IT外包撤稿的案例在国内外企业中很容易找到。

企业的核心员工不仅可以在IT外包过程中∑　代表企业管理或支持项目，还可以向外包商学习专业知识或技能。快速成长，成为企业IT内部实现的生力军。因此，对于CIO或CEO来说，无论IT是否外包，都应该建立或逐步建立一支强大的军队，这将更有利于IT更好地为企业服务。

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