印度是除中国外对世界经济增长贡献最大的发展中国家。人口多，能吃苦，整个国家都在进步。印度的未来值得押注。

虽然印度的人均GDP仍然只有中国的四分之一，但◣还是比较落后。然而，印度却涌现出一些具有代表性的优秀跨国公司。

排除资源垄断企业，（）将成为印度最著名的∴公司之一。它在外包行业发家致富，并不断发展，最终成为一家全球IT咨询公司，与埃森哲、IBM等并驾齐驱。也是美股多年的大牛股。

作为印度知名的科技公司之一，其国家地位与√中国的BAT相似，也是印度最具国际竞争力的公司之一。今天我们将看看它是如何成长起来的，以及它是如何反映印度企业趋势的？

一、全球交付 (GDM)

1981 年，35 岁的 用妻子的 10,000 卢比（当时约 250 美元）作为投资，与 6 名年轻同事一起成立了湖北 IT 公司it外包公司，后于 1992 年更名为湖北 IT 公司。

当时，公司瞄准软件行业快速发展的机遇，利用印度的低成本人才红利，在欧美发达地区获得高价IT订单，随后在印度完成建设和交付，在互联网上没有空间障碍。在此■基础上，该模式的可行性得到了验证，使得整个外包行业发展迅速。

全球交付系统（GDM），可以在全球范围内跨时区无缝进行项目建设。 GDM模式正是这一理念的完美实〗践，彻底打破了时间和空间的限制，整合全球资源，为客户提供最高效的IT服务。在这种模式下，原本需要一个公司完成的大型软件项目，为了更好的运作，会被分解成更小】的模块，并分配给分散在世界各地的工程师根据不同的需求来完成。一个项目将首先根据与客户所在地的允许距离分◎解为现场、近岸和离岸项目。之后，分散在世界各地的工程师将每天 24 小时为这些项目工作，直到最终完成。

这兼顾︾了效率和成本控制，有趣的是，印度和美国硅谷的时差正好是12小时，这意味〗着完全无缝连接。

公司在这种模式下成长，逐渐成为印度软件外包行业年收入超过100亿美元的巨头。

自1993年在印度证券交易所上市以来的30年间，股票复◤牌前的权利回报率已达到近2000倍。

公司自1999年在纳斯达克上市以来，也增长了近39倍。

增长与印度的经济增长一样强劲，但需要注意的是，公司的大部分收入来自全█球市场，因此公司的增长不能完全归功于印度国家本身的内生发展，而是也为此 公司在开发全球市场方面的成功成功抓住了全球行业的需求。正是公司的全球竞争力赋予了它目前的地位。

与印度外包同行ㄨ的收入结构相比，欧美发达地区的比例也是最高的。

印度软件外包产业的发展优势从财务报表中可以明显看出。截至目前，与美国的外包公司，如埃森哲、高知特←等相比，可以发现印度公司的利润率普遍较高。

，或TCS（Tata ），印度IT外包行业〇的龙头，净利润率超过20%，而埃森哲的利润率只有15%左右，即便是运营能力最弱的Wipro ，仍然可以实现比埃森哲更高的利润率。

低薪→是成本优势的关键点，而这些公司在印度招聘员工方面具有得天独厚的优势。

当然，这些公司的利润率更高，而且由于他们在营销上的¤花费较少，印度外包公司在产业链上的地位仍然比埃森哲等欧美咨询巨头低一点。

这导＠致高端订单减少，其商业模式更依赖大型IT平台服务商，缺乏自主品牌。我听说过 或 Big Four ，IBM 的咨询人员♀比 、TCS 和 WIT 等印度公司多。

相对而言，护城河仍无法与传统的欧美咨询外包公司相提并论。

所以在估值方面，湖北IT公司不能给出比◥埃森哲更高的估值。比如INFY和WIT都在20倍以上，而ACN的估值可以达到30倍。商业模式的稳定性各『不相同。

二、优秀

当然，公司的卓越不仅体现在公司受益于外包行业的快速发展，而且还走上了良好的轨道。

而且还体现在其优于同行的经营业绩上。从过去几∮年的表现来看，已经跑赢了TCS、WIT、CTSH等多家外包公司。过去五年的表现也更好。

TCS目前是印度外包行业的龙头，背靠塔塔集团，收入占比更高，达到每年250亿美元，长期业〓绩也不错。

与其他印度同行相比，在业务转型方面极具前瞻性。 2000年以来，公司开始从单纯的低端外包向定位IT咨询和解决方案的企业转型，类似于埃森哲这样提供综合数字化服务的公司，传统外包行业正面临“海量”的威胁。商品化”，公司之间的价格战也降低了盈利能力。

公司不断拓展业务流程，积极进行多方面的并购，扩大在咨询、数据分析等领域和多个╱行业的专业竞争力。

今天，我们的客户遍布各个行业。世界 500 强公司中约有 184 家是 的客户。

从客户结构来看，公司更注重金融公司〒的数字化建设，金融行业利润占比超过33%。

多元化的扩大使公司保持了高于同行的收入增长率，业务的稳定性也与日俱增。多行＠ 业分散业务，经得起经济周期的考验。

另一方面，公司明白行∏业的竞争优势来自于人力优势。因此，人力与产出的比例非常重要。因此，公司在员工培训方面投入了大量精力。任何进入的员工都必须接受为期半年左右的内部学校培训。下面的迈〓索尔培训中心是世界上最大的企业大学，拥有 400 名教师和 200 多个教室，以国际基准为核心。成立于 2002 年，截至 2015 年 6 月，已培训约 125,000 名工科毕业生。可在一定时间内培训 14,000 名员工，掌握各种技↘术。

穆尔蒂一直认为，公??司应该建立在所有员工都认可的∏企业文化的基础上，而不是把自己的想法强加给员工。

虽然是一个非常看重人力资本的行业，但其人均收入在行业中位居前列，与以欧美员工为主▲的埃森哲不相上下。

对人才的投入更高，让员工与公司共同成长，以大家认可的团队文化带动运营。这是公司人均收入较高的来源。

So about，是印度企业长期主义的典型例子，积极转型，向高端业务发展，能够以价值观而不↓是合同来驱动公司发展，在员工培训上刻苦钻研，最后转化为更高的利润。

当然，当前的印度 IT 外包行业也存在问题。如果々你回顾一下INFY、ACN和WIT的利润率对比，你会发现在过去的10年里，WIT和INFY的利润率都在下降。趋势，而 ACN 可ξ　以稳步提升。

在过去的10年里，印度也取得了快速的经济发展。由于卐经济发展，人均工资也有所增加。印度工程师的工资明显快于世界经济的增长速度。在这种趋势下，10年人工成本也在不断◇增加，导致10年营业利润率下降2%，导致10年利润增长率高于ACN的收入增长率。

从长期来看，只要印度保持︼较快的经济增长，对P2P外包公司的利润率影响仍然是负面的。

因此，对于这些外包企业⌒来说，如何建立不依赖于人工成本的竞争优势至关重要，而印度的工程师红利不可持续，是影响这些企业长期投资回报的一大因素∩未来。

三、结论

因此，这在印度公司中是罕见的清流。公司价值观良好，态度长远，不依赖单一竞争优势，这是其从印度发家，成▅长为国际巨头的重要原因。

与中国的跨国公司相比，他们做得更★好的是全球化。他们几乎90%的收入来自欧美市场。这是一家真正立足于世界的公司。很多高薪工作。很少有中国科技巨头能做到这一点。

不过，还是印度巨头有明显的短板∞，缺乏自己的品牌，不够独立。比如最发达的外包咨询行业，本质上是辅助业务，属于印度人的产品或→品牌太少。每个人都缺乏意识，在这个层面上，比中国还差♀一点。

总体而言，印度仍是未来最具发展潜力的发展中国家之一，投资潜力巨大。作为千倍Ψ股票，就是一个很好的例子。如果印度能继续进步it外包公司，像过去的中国一样，未来印度市场会有很多高回报的机会，是一个值↙得长期关注的市场。