风险是指损失或损坏的可能性。 项目因其独特性而具有风险。

风险管理是↘一种投资，也就是说，风险管理需要与识别风险、分析风险和制定风险降低计划相关的成本。 此成本必须包含在成本、进度和资源计划中。

组织单位承担风险以从潜在机会中获利。

风险∑效用或风险承受能力是您从潜在回报中获得满足或愉悦的程度。 喜欢风险的人喜欢高风险，厌恶风险的人不喜欢风险，而风险中性的人试图在风险和潜在回报之间取得平衡。

风险管理是一个行业标准，要▲求项目团队不断评估什么会对项目产生悲观影响，并确定这种风暴发生的概率，以及如果发生这种风暴的影响。 风险管理还涉及分析和决定应对风险的替代策ω略。 风险管理包括的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险应对控制。 风险管理计划是风险管理的重要输出。

ITS项目往往存在以下风险：缺乏用户参↑与、缺乏中层管理支持、需求不明确、规划不周等。 广东省信息技术公司、麦克法兰等人制定的风险清单有助于识别 IT 项目的潜在风险。 项目管理知识々领域中的常见风险条件列表也会有所帮助。

用于量化风险的工具和技术包括预期货币价值 (EMV)、计算的风险因素、PERT、模拟和专家判断。 预期货币价值可帮助您根据预期价值对潜在项目进行估值。 风险因素代表特定事件的风险，基于其发生的概率和如果发生的后果。 PERT可能需要☆收集乐观概率、悲观概率和最可能概率。 与 PERT 相比，模拟是一种日益复杂的计算，可帮助您确定满足特定项目进度或成本目标的可能性。 专家判断也是评估项目风险的宝贵工具。

应对风险的三个基本措施是：规避、接受和缓解。 规避风险涉及消除特定的威胁和风险。 风险接受意味着接受风险发生时的后果。 降低风险是指通过降低风险发生的概率来降低风险风暴的影响。

风险管理计划记录了在整个项目中管理相关风险的步骤。 项目团队还准备了应急计划，以便他们知道如果发生已识别的风险应采取什么行动。 项目发起人通常会提供应急储⌒备，以帮助应对项目范围或质量可能发生的变化，从而降低总体成本或进度风险。

风险控制涉及实施风险管理流程和计划以应对风险波。 Top 10 是一种在整个项目生命周期中保持风险意识的方法。

几种类型的软件有助√于风险管理过程。 蒙特卡洛模拟软件是一个非常有用的工具，有助于更好地了解项目风险和多种风险来源或风险驱动因素。

IT工程技术网(>

在一个公△司中，IT部门通常为公司其他业务部门提供IT服务，一般是成本中心和非营利中心。 作为成本中心，有两个方面需要考虑。 一方面，需要考虑投★入产出比； 另一方面，IT部门通常技术不强。 考虑〖到这两方面，IT部门完全有理由考虑将IT工作的一部分或全部外包给更专业的公司，让专业的人做专业的事。

什么ξ可以外包

根据业务和技术实力的核心程度，判断哪些IT工作可以外包。 对于部分外包的情况，可根据开发的主要流程进一步确定：

上图中，建议IT部门直接负责运维，不要外包。 这并不是说不能外包，而是IT部门必须对运维工作有绝对的控制权，因为这是IT服务质量的底线，外包维护是可以的，但是ζ　关键部分，包括流程控制、安全管理等都要抓好。

外包模式

根据外包方的数量，有单方外包和多方外包：

单方外包：将整个IT业务外包给一家公司，包括开发、测试、运维的全过程，实行大承Ψ包。 这些情况的好处是【可以充分利用承包商的资源。 如果选择了优秀的承包商，可以在短时间内提升IT部门的服务水平。 缺点是缺乏竞争，常年有可能被承包商“绑架”。 另外，让承包方来做，会造成在管理和技术上对承包方的过度依赖，IT部门内部人员的能力会下降。

多方外包：按照一定的业务逻辑划分IT业务，比如区分CRM、计费、物流、客服等模块，将不同的模块外包给不同的承包商。 这种情况的好处是参与的人多，服务能力不相上下，有一定的竞争性。 缺点是出现问题「时会有多种借口。 另外，各个系统之间的很多，需要多方确认，开发和维护需要协调。

一般不是很重要的系统可以由一方外包，但重要的系统最好由多方外包，不要←把猪肉放在一个筐里。

外包风险及对策

1、信息安全风险高

IT系统处理公司业务信息，包括▅一些公司敏感信息，包括公司的生产经营数据、客户敏感信息、系统核心资源信息等。 这种信息通常由内部人员控制。 虽然是内部人员，但如ζ果外包人员可以完全访问，信息安全风险就会特别高，比如窃取和出售用户的敏感信息。 在这种情况下，管理层需要加强信息安全流程控制，通过单点登录、4A安全审计等形式的技能，从技术上提高信息安∞全水平。

2、人员能力增长

外包的话，自有人员是乙方，外包人员是甲方，很多东西都是甲方外包的，但是有时候外包的具体职责不是很明确。 我自己处理的所有事情都委托给甲方，就像在家里请保姆一样。 时间长了，主人就不会扫地，不会做饭了。

3、服务质』量增长

通常外包商在刚开始合作时会积极配合工作，服务质量高，随着接触的越来越多，内部人员在控制开发、运维等方面不够专业和深入，尤其是外包协议。 规定如果不是很科学，外包服务的质量就会提高。 为了应对这些情况，需要在协议中明确外包协议的服务质量（SLA），但要明确奖励和惩罚的方式。 此外，还必须有一个非常熟悉外包业务（包括开发、运维流程）的骨干团队，以免被外包商“当傻子”。

外包是一把双刃剑。 如果你用得好，你可以提高你的技能。 如果使用不当，可能会伤到自己。 你必须有相应的能力才能驾驭这把剑！

项目的风险无非体现在需求、技术、成本和进度四个方面it运维外包，而IT项目管理主要遇到的风险：包括技术风险和管理风㊣　险等影响项目的不确定激励因素。

从某种意义上说，IT项目管理就是风险管理▆。 因此，IT企业在项目管理过程中，必须采用合适的风险管理方法进行风险管理，但要保证软件项目在规定的预算和期限内完成。

风险的性质。

通过了解风险类型it运维外包，

可以确定负责处理风险△和响应策略的人员。

有风险

类型包括：

领导（或执行）

商业

项目

资源

技术

更换管理层

培训和文档

冲击型

在缺乏风险管理举措的情况下，这种风险可能会影响项目的这些方面：

项目延误

减少开支

有质量的增长

项目终止

对风险影响类型的评估会影响规避策略的使用水平。

在不同的项目阶段，

同样的风险

不同的影响类型使用№的规避策略的级别是不同的。

但是规避策略之间可能会有妥协。

比如为了保证在线

在项目开始时，将更加强调质量。

发生的可能性

风险发生的概率分为高、中、低三类。

即便如此，梳理这个风险还是很有必要的。 然而，在开始风险评估之前，IT 部门首先需要了解为什么要提出这个问题以及需要评估哪些风险。 尤为重要的是，大家一定要明白，IT面临的风险最终会影响到企业∴的正常运营。

一般来说，这种风险可以分为以下四种，都有相应的风控工具：

1 业务↑经营风险。 对这种风险的评估涉及公司面临什么样的竞争威胁，对竞争威胁的分析将帮助公司决定投入多少必要的资源来应对这些竞争威胁。

在面对这些非传统竞争威胁时，选择合适的应对策略有时会非常困难。 比如很多高科技公司在刚开始面对谷歌的时候并没有把它当回事，认为它只是一个由耶鲁转来的中学生组成的小公司。 最终，这些公司付出了代价。

对于业务运营风险，应对策略是参考这些评估各种相关风险的良好业务案例。 面对新的市场机遇，全面的风险评估与准确的财务分析报告一样◥重要，才能确保经营的成功。

2 项目风险。 对于已获批或已在开发中的项目，管理重点通常落在项目能否按预算、按期、高质量交付。 相应的风险控制方法是依靠有效的项目管理并进行日常监控。

3 业务中断⊙的风险。 这种类型的风险是指企业在困难情况下继续运营的能力，例如当服务器突然停机或建筑物被烧毁时。 在大多数〓情况下，服务器崩溃只会影响少数人，而受损的建筑物可能会使公司的运营停止。

4 市场风险。 此类风①险可分为地缘政治风险和特殊行业风险。 地缘政治风险包括战争、恐怖袭击、瘟疫ㄨ和进出口限制。 这种风险的大小取决于具体国家、公司供应链的复杂程度以及行业与政治之间的关系。 特殊行业风险是指国家对个别行业的特殊限制，如国家紧缩银根的新政策、债务】抵押业务的全面倒闭、当前冲击全球的次贷事件等； 那些从事日常消费品的生产商必须提防快闪族通过社交媒体向他们的产品发送垃圾邮件。

对此类风险的控制，主要取决于针对各种不确○定的风暴，迅速制定相应的应对措施。 最重要的是要努力发现各种可能的风险，因为最大的风险恰恰是我们不知道有什么样的风⊙险。

外包，尤其是离岸外包，降低了每种类型风险的风险。 在评估外包风险时，必须高度重视沟通、物流供应、供应商变更和知识产权等问题。

此外，在进行任何〗风险评估之前，还需要了解公司管理团队面临的困难，然后选择合适的方法来应对潜在的困难。 如果经济条件允许，也可以考虑承保风险。

需求质量控制-风险和问题后计划详细描述

前言：为了更好地控制需求和测试过程的质量，列出一些可行的建议。

背景：在测试过程中发现了一些问题，例如：需求文档的文＠ 字描述不清晰； 测试过程中发现部分功能不正确或实现不正确； 在对产品进行初检的过程中，总是在初检中发现一些意想不到的问题等。

1. 需求文档评审需要严格把控结果：如果■需求评审有遗留问题或者疑点没有通过，就代表这个需求没有通过。 目前这种现象是存在的，但是需求还是通过了，以后在产品的补充和完善中。 建议不要通过。 后续补充完成后，测试开发会检查需求是否最终通ㄨ过。

目的：这样会督促产品在写需求文档的时候考虑整个场景，然≡后在后期监督需求的可实现性，避免测试人员在测试阶段发现问题而改变需▲求。

2 需求评审会后，1测试需要控制需求的不合理点和风险点。 2 判断开发是否可以要求所有功能都可以实现。

目的： 1.后需求问题，提前发现〇问题，避免开发完成后在测试阶段频繁变更。 2 如果开发过程达不到要求，问题会在开发阶段由开发提出，在测试阶段不能由测试提出。

3. 需求审核后，推荐参加业务讲座（重要项目）、产品、开发、测试会议。

目的：测试可以提→前了解开发和实现的逻辑，可以提前知道测试用例和测试方法的走向，产品的含义可以在这里同步一致，避免每次都需要有自▂己的理解，开发可以提前梳理实现方案。 这样，整个项目的整体进度质量在这个阶段得到了提升。

4 在测试阶段，必须对产品变更要求进行测试，以控制变更要求的范围和是否合理。 如果▲变化较大，应相应减少测试的测试时间。

目的：避免项目的时间压垮这里的测试，压缩测试时间。

51 测试范围100%按需求文件执行。 如有改动，必须同步到需求文档中，不允许口头解释。 2 需求文档中没有提到的业务场景♀可以作为例外选择。 比如需求写的很简单，测试的时候才发现需要测试的场景很多。

目标： 1. 避免前面各方的冲突，无形中提高最终需求文档的质量。 2、产品比开发和测试更能理解整个业务场景，完善产品需求文档，把业务方面考虑透彻，把风险放回到产品中，提高整个项目的质♀量。

备注：这些建议适用于不同的场景，可能难以推广实施。

表达这种想法是可以灵活实现的。