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企业发展经历了PC时代、互联网时▃代，不经意间进入了智能化时代。随着IT建设的不断↓完善，企业IT系统的正常运行越来越离不开运维支持。数据显示，美国企业IT运维费用与建设费用之比为3：1（运维投资占比75%，建设投资占比25%），可见运维∞对企业的重要性。企业。

IT外包服务是企业IT技术支持的重要手段，也是CIO技术服务的有效补充。对于技术要求不高的服务⊙，可以通过桌面IT外包来实现，对于高端☉要求的服务，也可以通过桌面IT外包来实现。高端外包服务的实现，通过这种方式←，可以实现全方位的IT外包服务。目前IT外包公司业务主要以IT系统规划、系统集成、产品代理为主，为企业客户提供包括ξ　产品支持与维护、IT专业服务、IT外包服务及其定制等︽整体解决方案，影响未来发展行业。

选择 IT 外包绝不是负担

对于企业的IT信息部门来说，确保IT系统的安全、稳定、可靠运行是IT部门义◣不容辞的责任，但IT系统的安全、稳定、可靠☆是相对的，取决于企业的IT投资和投资回报率。现在企业的IT系统运维面临多重压力：一方面，IT部门ζ人员少、系统多、任务重；服务业。

越来越多的企业倾向于将某些应用系统、基础设施和一些非核心系统的运维外包给IT运维服务商。但外包是一把双刃■剑。外包的优势在于可以给企业灌输技术和人才，帮助企业摆脱繁琐ω　的IT运维业务，有效的外包可以让企业更好地专注于核心业务。然而，IT外包并非易事。如果处理≡不当，不仅不会带来预期的※好处，反而会变成噩梦和致命的灾难。

首先，如果企业对自己的核心业务和非核心业务没有清晰的区分和认识，事先不知道自己♂的核心竞争力在哪里，盲目追求IT运维外包的趋势，很容易带动核心竞争力的发展。外包损失。

其次，IT外包虽然可以【降低成本，提高服务质量，但也面临很多风∏险。首先是信息安全风险。任何▂企业都有商业秘密。在将IT系统尤其是核心信息系统的建设、运维工作外包给IT服务商之后，如何保证企业的商业秘密文↘件不被泄露㊣　是一个重点考虑的问题。因素。因此，CIO在外包时需要既谨慎又主动地进行风险防范。

第三，为了让 IT 服务█成为商品，必须形成一套规范和标准来约束买卖双方。如何评估、签订合同、质量控制和定价都是潜在的“风险”。此外，IT外包还面临IT管理复杂、软件、知识产权缺「失、IT外包服务商自身能否健康成长等风险。

IT运维外包并不意味着甩掉包袱。 IT外包就是把专业的事情委托给专业的人。是企业♀在自身IT技术实力不足时采用的①一种方法。外包专业事务后，公司的CIO不再是项目的配角，而是项目的主人。有必要□控制结果。仅仅依靠合同将所有责任转移给供应商是不可〖能的。全面负责运◆维外包项目监理、项目验收及总体指导工作。因此，企业在做出IT运维外包决策之前，需∴要在风险、成本、效果和效率之间找到一个平衡点。

在选择IT外包网管服务的服务商时，还要选择信誉好、用户体验№好、服务年限长的服务商。在▃决定服务商之前pc运维外包，还必须到服务商的办公室了解情况√，以免不被宣传。

首席信息官应避免的六种 IT 外包错误

经过仔细考虑，有一些常见且代价高▲昂的陷阱，以及 IT 领导者在最近的外包交易中犯的一些新错误。

1 切换供应商而不是解决根本原因

IT 领导者认识到敏捷性在数字时代的重要性，他们制定』了更短的外包合同（通常与⌒多家供应商签订）以保持灵活性和影响力。但是一些外包」客户过于专注于更换供应商，以至于他们忽略了组织在互动中的作用。也就是说，在没有解决核心问题的情况下，花费太多时间尝试更换服务提供商。

IT 服务购买者▓应该花时间充分了解他㊣　们在成功的〗采购关系中所扮演的角色，而不是不假思索地责备服务提供商。

2 关注解决方∮案，而不是问题

在签↘署任何 IT 服务协议之前，IT 领导者需要花时间确定他们正在尝试解决的业务问题或他们想要实现的结果。这意味着让业务合作伙伴和用〓户参与对话。这种做法可以体现在〓频繁的变更请求和需要专门的专家资源来支付额外成本，这两者都会削弱业务案例并影响对外包的信心。

3 合约创新

随着公司在充满活◥力的数字时代努力竞争，他们自然会寻求 IT 服务提供商◣的帮助。唯一的问题是几乎不可能写出〗颠覆性的 RFP。在大多数情况下，真正限制创新的不是服务提供商pc运维外包，而是企业。 "

让供应商团队参与↑进来并尊重他们的想法。创新来自为创新创造条件的领导力。您可能无法执行所有想法，但它们都不会阻碍您的供应商和客户团队的创造力。

4 低估人的作▓用

许多 IT 和业务领导者未能针对外包环境中所需的重大变化进行规划。结果，他们在实现预期结果时经常遇到严重障碍。很多时候，领导者认为当前的组织可以处理新的服务交付模※式，直到他们突然意识到自己做不到。

确保关键员工的安全过渡过程、制定再培训计划并根据需要引进新人才至关重◆要。

5对改造不够←重视

从保留的 IT 组织转变为服务提供商是外包业务的一个关键〇点，需要大量的规划和监督。忽视其转型战略的公司可能会延迟或失去利益，失去利益相关⌒者的信心和支持，以及业务中断。

外包客户和供应商应在对基线环境（包括流程、系统、服务水平、数量、合同和例外情况）有清晰且一致的理解以及明确规划的知ω　识转移流程的情况下开始参与。

IT 领导者还应提前计划交付周期较长的项目，例如必须㊣　构建的技术、必须收购的技术或需要招聘的团队成员。最重要的是，他们应该建立一个强大的过渡团队或一★个小型项目管理办公室。

6通○过服务水平协议 (SLA) 管理

详细说明供应商对服务类型和质量的期望以及在未满足要求时提供补救措施的服务水平协议仍然是任何 IT 服务合同的关键组︾成部分。虽然深思熟虑的服务水平协议是必要的，但它①们不足以确保供应商在外包业务中的表现。

选择和管理正确的服务级别是一个关键过程，是一个积极的过程。这不是一个万能的解☉决方案。” IT 服务购买者必须在合同¤的整个生命周期内评估并找到改进方法。

对过去问题的精彩回顾

关于首席信息官发展中心

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