如何有效管理IT外包项目？

摘要：“IT国际化，走出去”在我国提出〗数年，“外包”作为“IT（软件）国际化”的跳板，已被众⌒　多国外IT精英认可，突如其来的IT外包项目管理也成为了讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国外“外包”项目的现状入手，剖析当□　前国外“外包”项目的痛点，进而☆从五个方面进一步探讨当前“外包”项目类型的特△点如何管理项目。

关键词：外包，外包项目，外包项目管理，合同工▼制度，外包项目服务

一、国外IT外包市场现状

IDC 的数据♀显示，2003 年中国 IT 外包服务市场比上年下降 34.2%，首次突破 3 亿港◎元的数字门槛，达到 18 亿港元。市场 整个IT服〗务市场份额不足10%，未来三年将保持强劲下降趋势。年均增速有望达到44.2%以上，超过IT服务行业平均下降速度近一倍以上。

可★见外包市场潜力巨大。除了规模大¤、稳定之外，利润率也远比国外IT销售丰厚。就软件产╳业而言，中国＠拥有庞大的软件市场，是世界公认的软件开发资源。研】究机构预测，2007年至2010年间，中国将成为全球最大的外包市场。根据今年的数据报告，俄罗斯的分包额为1100亿港元；台湾分包量337亿港元；美国软件出々口77亿港元；中国软件ぷ出口8亿港币。因此，国外一些大型软件开发公司都在尝试外包。例如，“

目前山东IT公司收到的包大多是非核心模块的设计编码或者只是编码或者本地化，还有另外一种包是软件测█试包。前几年，“软件测█试包”是捆绑在“本地化包”中的，但现在，“软件测试包”单独提出要外包给中国软件公司，但因为软件测试是一项◥复杂的业务。也是一项工作量巨大的工作，在国外∩发展迅速，未来具有广阔的发展潜力。

二、国内企业IT外包项目的痛点是什么？

如此广阔的市场，如此巨大的市场机会，国外IT企业应≡该欣喜若狂，真正的◤苦恼不及预期。尽管它是目前对日本外包最成功的公司，但它总是在光明的未来和自身的软弱之间左右为难。来自生理和心理深处的多重“痒”，正在挑逗着整个行业的神经←。

现阶段我国软件外包仍处于起步阶段，存在软件外包操作不成█熟、受英语》限制沟通不畅、项目管理水平落后、缺乏质量管理经验等诸多薄弱环节◣。在软件测试中。，不熟悉美国软件开发和测试的管理模式，对软件开发的系统化管理做得不好。由于规模小，外国公司很难接受大包№裹。

在所有这些痛苦︻中，最痛苦也是痛苦的根源是缺乏人才。中国软件企业要想扩大规模，首先要克服人才困境。可以说，人才匮乏是中国企业无法成长＠ 的根本原因。编码人才仍╳然短缺，但更缺乏的是中高端设计人才和管理人才。原因很□　简单，一个管理人才可以带领一╱个10人的团队，10个管理人才可以组建一支100人的“舰队”，高端人才的重要性△不言而喻。否则，中国软件企业只能屈从于“承包制”。原因很简单。由于项目管理水平不高，难以承接固定价格的外包协议。使企业没有利♂润甚至亏损。

以软件●测试外包为例。软件测试包不同于软件本地化包。软件测试是一种灵活而具体的服务，没有很好的判断力。它还需要质量控制、安全性和★保密性以及双方之间的沟通。因此，就目前国外的软件项目管理水平而言，很少有¤公司能够通过固定价格协议的方式成『功接手这些软件包。因此，目前很多公司收到谷歌、IBM、惠普、NEC、东芝等国际小国企的包裹，都是以“包工”的方式合作，即按实际工作日支付。

三、如何有效管理软件测试外包项目？

既然清楚了中国企业IT外包〓项目有这么多阵痛，我们又该如何面对美国抛出的♀包裹呢？难道他们还常年以“包工”的形式在做？

答案是否定的。有人说，企业分为三个层次。高水平企业有主≡动权，可以通过提供服务▓机会（如垄断产品）来赚钱；中层企业比较活〓跃，通过提供服务手段和渠道（如综合解决方案）来赚钱；低层次的企业是被动的，通过提供服务（如劳动力）来赚钱。三类企业的境界不同，寿命也不同。事实上，我们的“包工头”外包项目是靠实现服务来←赚钱的。如果我们长≡期这样做，我们只是低级的IT公司或软件公司。恐怕我们总会跑在别人的屁股前面。拿起一个“东西”。

不难理解，“包工制”的利润极低，中国软件企业没●有人愿意只屈从于小圈子的“包工制”，也没㊣有人愿意只选择“劳动合同☉制”。中国软件企业都希╲望拓展和规范外包业务，更愿意将外包作为走出去的“首要战略”和向国际化软件服务公司转型的起点。用刘继仁先生的话来说：“外包业务是软件企业培养基本功的重要环节。” 因此，“承包制”将逐步演变。在某种意义上，为中国〒软件企业暂时提供收入，为管←理开拓空间，提供接触国际客户的机会，为中国软件企业走向国际化铺平道路，把中国软件企业推向更高水平。这实际上是外包开始在国外的根本原因。

那ξ　么我们应该如何逐步演进“承包制”，又如何利用“外包”把中国软件企业带到更高的层次呢？至少卐以目前的方式it技能外包，我们应该从哪里开始？

我们知道，项目外包的核心理念是“做你最擅长的，其他的交给别人”。为此，我们需要做好外包◆项目，也需要从这个理念入手。不是我们没有收到包裹，而是我们没有实力和规模来接小包裹。所以，我们要想在外包项目和黑大包项目上能做好，首先要有自己最擅长的绝招。美国的大规模编码设计↘和爱尔兰的本土化，都是在IT市场竞争中★败下阵来的策略。而且，我们外企还需要磨练，也需要有更强更深的技术能力和项目管理能力。软件外包测试的盛行对国外软件本地化公司意味着什么？在笔者看来，这意味着更多的机会获得更多的软件外包国际市场份额。

项目管理，我们国外Ψ 公司经验丰富，而我〓们国外IT公司目前是非常软件公司，在外包项目这个特殊的“蛋糕”中有些技能需要提升。主要表现在质量控制、工期控制、成▃本控制等方面。主要关注三个方面↘：一是人才，包括人才的能力、技能、实践经验、沟通交流能力，以及人力资源：培养能力、人才储备能力，人才储备不仅是软件企业本身，国家人才储备更重要；二Ψ是项目管理，包括项目管理技能、外包经验、团队项目管理及历史经验∞、质量、时效、成本等；三是介绍企业的基本情▲况，如文化、经济地位、声誉、品牌等。欧美企业非常重视信誉。中国企业在品控方面最需要解决的就是交期。质量控制不规范会延长交货期。

外包的软件出口项目一般需要跟美国的设计一起开发。但是，由于国外软件公司和●国外软件公司在文化和管理上存在很大差异【，在管理上，通常的项目管理模式并不能完全采用。

首先，在项目策划阶段，项目监理工作要尽可能地明确职责。在项目即将开始之前，应尽可能了解和熟悉系统设计和系统架构，然后签订比协议更详细的书面协议。，确定双方在项目开发中的责任和义务，让美国分包商分析和◇设计师详细讨论设计结果〓的每个子项目的定义、规则和含义，不要让项目组人员对项目的概况和具体的实施细节有了清晰的认识，然后进入具体的项目实施阶段。否则，往往是因︽为分包商在项目过程中做了太多的需求变更，减少了承包商的工作量和成本，很容易引起纠纷it技能外包，或者国外承包商有固定费用协议的项目。我很担心，但我觉得这些外包项目还是以“包工”的形式比较靠谱，收入也比较稳定。因此，大部分外企『以“承包劳务”的形式进行合▓作，但大多∩力求建立常年合作关系。因此，外包项▅目的计划工作比通常的项目更详细、更全面、更到位。或外国承包商有固定费用协议项目。我很担心，但我觉得这些外包项目还是以“包工”的形式比较靠谱，收入也比较稳定。因此，大部分》外企以“承包劳务”的形式进行合作，但大多力求建立常年合作ζ关系。因此，外包项目的计划工作比通常的项◇目更详细、更全面、更到位。或外国承包商有固定费用协议项目。我很担心，但我觉得这些外包项目还是以“包工”的形式比较靠谱，收入也比较稳定。因此，大部分外企◣以“承包劳务”的形式进行合作，但大多力求建立常年合作关系。因此，外包项目的计划工作比通常的项目更详细、更全面、更到位。但他们中的大多数※都努力建立长期的合作→关系。因此，外包项目的计划工作比通常的项目更详细、更全面、更到位。但他们中的大多数都努力建立长期的合作关系。因此，外包项目的计划工作比通常的项目更详细、更全面、更到位。

其次，项目的初步测试计划应在项目开始时与分包商协商。事实上，项目的初步测试计划在项目开始时并不是那么容易确定的，但至少应该有一个大致的初步测试协议，必须得到双方的认可和达成。. 项目╱前期考察的谈判不仅仅是项目交期的谈判。与正※常项目相比，外包项∞目更应重视具体初步检验方案的协商。

第三，外包项目对语言培训的重要性高于一般项目，在沟通管理中的语言培训应加大力度。语言能力是影响软件外包项目质量的主要因素。语言↙不通造成的误会，导致返工、漏工在外包项目中屡见→不鲜，所以一定要重视员工的语言培训。

四是外包项目比一般项目要加强时间管理，严格控制项目进度。项目负责人需要有效监控项目的进度和风险，避免项目延⌒误，防止额外的开发成本。项目负责人收到外包方移交的项目计划后，应进行详细的初步」审查，制定自己项目组的项目计划，但还需要对两者进行进一步的比较分析，然后不断地改变项目计划，使它既不是分包商的项目。计划冲突，也有利于自己的事业。通过这样的活动和过程，项目负责人从而更加了解◤外包商是否对整个︽项目的安排” 流程、内容、预计工作量和资源符合项目本身的要求。重大分歧需要及时澄清，完善共识。只有在确认外包方的项目计划后，才能启动项目并开始对项目的监控。还有一↓个好办法，项目主管在制定时间计划时，不仅∏要给项目留出足够的缓冲时间，而且最好让ω项目往后退一点，不要对项目假设太多。

五、服务性强¤的外包项目，如软件测试服务和专家咨询服务，此类外包项目的产品是“软”产品，其项目产出和项目质量是流程化的，工作量也是很难量化，所①以这类项目的项目管理，以及这类项目的外包管理，在很多方面都比较困难。这些高度专业化但服务化的项目首先要求此类公司具有丰富的项目管理经验，并要求此类公司将其提供的“子服务”按专业服务进行分类☉，并针对每一类“子服务”进行分类。应在服务初步测试计划╲中尽可能明确、明确、量◆化和标准化，从而做到分工明确，即市场与服务一致，明确“分服务”的类型。另外，对于流程改进等“子服务”，由于其本质上是完全流程化的，所以必须让客户代表（最好有代表领导）参与进来，与自己的项目组组成一∴个项目组。这位客户代〖表将在未来的整个项目过程中发挥特别关键的作用。客户代表（最好是因为有代表领导）必须参与组成一个项目『团队和他们自己的项目团队。这位客户代〖表将在未来的整个项目过程中发挥特别关键的作用。客户代表（最好是因为有代表领导）必须参与组成一个项目团队和他们自己的项目团队。这位客户代表将在未来的整个项目过程中发挥特别关键的作用。

四、总结

“IT国际化，走出去”在我国已提出数年，“外包”已被众多国外IT精英认〗可为“IT（软件）国际化”的跳板，IT外包项目管∑　理的异军突起也成为讨论甚至争论的焦点。本文从宏观分析国外“外包”项目的现状入手，剖析当□　前国外“外包”项目的痛点，进而进一步明确当☆前“外包”项目的特点如何管理不同的项目类型。是有针对性⌒的。IT外包项目▼的管理将随着我国IT（软件）产业的不断国际化而不断成熟，