2021-09-30

今天下班，千金没有卐赶回家。他随着人流漫无目的的走着，来到了一个十字路口，“我们该往哪个方向走？” 千瑾很是不◣解。这也是他╲最近的工作。状态。

钱进是远大物流IT部门的负责人。这家集铁路、公路、包装、仓储、配送为一体的物流服务企业，自1998年成立以来，发展迅速，拥◇有运输车辆100余辆，仓储面积10000多平方米，员工220人。有多个分支。

在成长中的公司中，IT 主管对什么感到困惑？

半年前，远大的信息系统出︻现问题，客户的多元化需求越来越突出。现有的↑客户管理系统根本无法解决，导致物流错误率的发生，客户投诉越来越多。

IT部门只有6个人。通常，公司内网络基础设施的运维和设备管理对他们来说就足够了。新系统还需要技术能力更强的员工。不过，为了№节省成本，吴总不同意新招聘先进技术。人员。

无奈之下，钱进突然想起了同为IT主管的同学老张。老张真的遇□　到了同样的问题，他的秘密武器就是外包。“现〖在很多公司把‘头痛’的问题外包给专业的IT公司，既可以降低人员成本，又可以从专业的IT公司那里获得别△人的应用经验和技术。”

钱◆进赶紧向吴总提交了一份“IT外包”的提案，并一一分析了公司的现状和外包优势。果然，他得到了公司√高层的一致支持。根据他们对外包服∏务商实力的要求，最终选定了由几位“海归”共同创办的天兴公司，在业内口碑∩不错。几天后，天行的技术骨干陈一鸣带着几位同事来到远大。

此时远大的IT系统●还处于基础建设阶段，但客户需求的多样性需要他们及时了解，分析整理后提出有效的解∑　决方案。此外，物流公司还应该细分客户的其他特征，因为不同的客户有不同的利润it外包，自身的特点和合作方式也不同。但是，就当时远大的信息系统而言，根本无法满足企业的这¤些需求。

陈一鸣与下属做了大量前期工作，首先优化了★具体工作流程，然后成功实施了物流客户管理系统，实现了与客户的实时良性互动，能够快速有效地响应客户需ζ求¤. 公司业绩明显⊙改善。

总结会上，远大CEO吴晓对陈一鸣和天星公司给予了高度评价。每个人都陶醉在成功的喜悦中，但千金却不开心。

按理ξ说外包的建议是他提出的，工作是他推动的，外包人员卐确实帮助IT部门解决了困难。然而仅仅过了半年，他这个CIO就被他遗忘了，在总结会上坐在角落里。昔日光鲜亮丽的“主角”，如今∞变成了“配角”。千瑾的心，真的是难受极了。

总结会议的第二天，钱Ψ 进麾下的两个能干的将领大周和小孙一起来到了他♀的面前。一进房间，小孙就直截了当地说道：“老板，昨天发生ㄨ了什么事？” 千瑾一脸茫然：“怎么了？”

“别装了！看吴总在昨天的会议上夸天兴的人，好像这件事与我们无关！”

“是真的，陈一鸣真的很不错……” 千金虽然◥心里不开心，但是当他的手下it外包，却不容易表现出来。

话还没说完，大周就从椅子上站了起来，“喂，我们什么都▓不是，关♀键是对你不公平！” 说最后一句话时，他压低了声音。

“好了，别管这个了↓，回去工作◥吧。” 千瑾明白他们的意思，他们也为自己担心⊙。

两人不高兴地离开了。他们走后，千金的心中波澜起伏。IT外包之后，CIO应该如何重新定位自己？

首席信息官的前进道路即将拐弯

任何时候，企业信息化都必须以“自己人”为主。无论是外包※、外包还是自主开发，CIO所扮演的重要角色是做好公司基于长期战略的业务需求与技术实施之间的转化。，为公司的可≡持续发展提供充分的基础，在软件外包等合作中，需要明确自身的作用ぷ。

巧合的是，我现在面临的情况，和案子里的千金有些相似①。目前，我们正在与一家公司合作开发一个系统。我们的合伙人万经理在这个案子上几乎和陈一鸣一样优秀←。较早参与湖北某大型IT公司的平台软件开发。一年多来，他对我们当前和未来的需求进行了深入研究，与东井一起走上了一条非传统的ERP信息化道路㊣。该项目目前正在【启动中。. 结合一年多的合作经验和自己的实际感受，可以给钱进提点建议。想法不是很成熟，但也算》是一个讨论。

我们两家公司的合作始于2006年，也是我向公司领】导推荐的，公司高层也给予了高度评价。项目上线后我的状态会怎样？这是很多人关心我的地方，但我自己并没有多想。在整个项目过程中，虽然遇到了¤很多问题，但总的来说，合作还是比较顺利的。

合作过程中最大的感受就是分工问题：合作伙伴有非常强的系统分析能←力和技术实践⌒　能力，我们对现在的商业模式和未来的商业模式都有比较详细的把←握。有比较↓一致的看法，是我们合作的良好基础。

CIO在IT外包中的作用

再来看看钱进↓的情况：在陈一鸣负责项目期间，钱进似乎没有深入到项目的核心，只是做辅助工作。其实，钱进应该很清楚公司的商业逻辑，应该有话╳语权，应该成为连■接公司需求和陈一鸣实践的重要桥梁。但是，这在案例中并没有看到，这是一个遗憾。

另外，公司高管真的只满足于现╱状，没有新的追求吗？满足当前〗规模下客户投诉的减少，快速有效地响应客户需求，提高业务部门效率，是制度完善的结果，对企业的稳定经营也很重要。从静态来看，随着客户需求的变化和丰ω富，可能会有系统改进的需要，湖北IT公司也可以提供这些服务。如果对企业的追求只到此为止，没有什么♂特别的，钱进自〗然可以另谋出路。因为他在系统改进项目的过程中只担任了主管和协调员的角色。项目成功后∏，他在 IT 领域找不到新的价值。就纯粹的业务信息化工作而言，确实⌒　是天花板。. 远大和天兴在管理软件上可以达成有效的外包合作，加上企业内部有大周、小孙等☆有能力的软硬件维护人员，远大的基本需求还是可以满足的。

吴晓为什么会在会上□　让IT部门的同事向陈一鸣他们学习？我的理解⊙是，吴晓还是希望远大有这样的专业能力，还有新』的追求和抱负。他有更长远的眼光，他也知道公司不需■要钱，但希望自己对自己的任务有更清晰的认识，如何进一步与时俱进。不过，无论是吴晓还是千瑾，都无法将自己的想法表达清楚，很可惜。

在这个项目中，钱进似乎并没有很→好地发挥自己作为企业CIO的作用，希望他能在后续项目中给自己一个明确的①定位。

外包应该让CIO站得更高

在本案的IT外包〓项目中，钱进原本想外包自己◎的“头疼”问题，没想到又招来了新的“头疼”问题。

其实对于外包来说，CIO们有自己的考虑ㄨ是很正常的，但不能只考虑自身利益。因为目前陈一鸣带领的外包团队可以说是圆满完≡成了工作，但钱进作为企业」的CIO，也应该清楚地知道，外包带来的风险也是无法避免的。每个阶段都会出现不同的↘问题，因此，他应该这样做：

统筹规划，知悉：CIO们必须非常清楚】组织需要什么，问题出在哪里，才能协调♂好与外包商的长期合作关系。

这就要求CIO们在规划时要具有前瞻性，对外包服务、管理、成本、效率、风险控制等都有运营规划，而不是采取♂抗拒的态度。控制的东西少了，我们应该借此机会把重点放在战略层面，比如如何根据企业发展战略制定相应的IT战略、规划、战略布局、战略实施、战略控制。作为CIO，要能够清楚地看到当前的业务问题，预见未来的商机。

不断学习，提高『自身素质：作为企业CIO，如果只关心个人地位，那说※明他不是一个成功的CIO。此外，CIO 不能有个人英雄主义。人们担心自己是正㊣　常的，但他们不◥应该真的陷入权力的迷宫。

应该发挥每个人的作用，让他们的团队感受到他们工作的意义和价值。首席信息官应该在建立这种文化中发挥推动作用，而不是因为外包而恐慌。

CIO们应该▂在企业内部倡导良好的内部IT学习氛围，加速用户对不断变化的IT环境的适应。

外包并不意味着组织中的 CIO 或员工有更●少的事情要做。整个组织都应该加强学习，因为█外包↘的目的不是外包一个IT项目，而是让项目对组织更好。日常运营服】务。

外购3D模型供参考

就我目前的╲工作而言，除了＠把全部精力都投入到线上业务之外，我也在认真思考一个“软件外△包的3D模型”，这其实是我们公司董事长提出的。也就是说，基于企业向“轻公司”方向发展的目标，信息化不仅是提升和提升▼工业化水平、创造增量优势的工具，更重要的是使其成为企业的业务平台。企业可持续发展。这个〓三维模型，其中之一就是战略业务规划委员会，主要由公司顾≡问、总裁、CIO、外包专家等组成，负责解决项目〓中信息化工作方向和业务逻辑的界定问题；第二个维度是技术外包开发伙伴，这个角色主要是快速、安全、稳妥地进行技术＠ 落地。该实现基于严谨的技术框架，同时负责日常软件功能升级和维护；第三个维度是♀内部系统维护团队，主要负责公■司系统数据、机房和用户桌面的维护。并负卐责日常软件功能升级和维护；第三个维度是内部系统维护团队，主ξ　要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。并负责日常软件功能升∮级和维护；第三个维度是内部系统维护团队，主要负责公司系统数据、机房和用户桌面的维护。

目前这个模型还在论证中，但是我认为模型中关于外包角色分工的描述更加可行和实用。希望能给◣钱进一些参考。

外包后现象的思考

IT外包后，远大物流遇到了CIO和部□门重要性下降的问题。这是很多企◇业的CIO都会遇到的问题，而且往往不局●限于信息管理部门，比如制造企业的运输管理部门、销售渠道管理部门等。这种现象可以称为“后外包现象”，其本质是相关︻职能部门失去了职能管理的主导地位，削弱了其为企业创造价值的能力。

具体来说，企业是以营利为目的的经济组织。任何对企业利润没有贡献的环节都将被视为▓多余，利润的结果取决于收入的增加和支出的减少。职能╳部门一般是企业的成本中心。除少数职能部门或岗位外，大□　部分职能部门或岗位对企业利润的贡献都是以减少费用的形式。

因此，如果企业通过外包信息服务功能（当∮然其他管理功能也一样）来达到节省开支的目的，那么原有企业内部的功能卐服务功能可能会变得多余。如果企业的职能管理部门不能迅速将工作重心从职能服务提升到职能管理，这个部门可能会遭到鄙视甚至取消√。

对于外包的职能管理部门，原有的职能服务职能（信息服务职能，包括软Ψ 硬件维护、部分专有系统开发、数♀据整理与挖掘等）已被外部专业公司替代。相反，他们应该做的是尽快强化职能管理职能，让部门在更高的层次上继续为企业创造价值，特别是降低开支，加▃强技术支持。

对于信息化管理部门来说，这种更高端的价值创造形式是分析梳理企业的业务需求、IT整体规划、各子系统方案的决策、IT产品/供应商的选择▅/选择，以及系统构建★过程。整改和质量保证等，即从传统的企业IT服务升级到IT管理。可以说，任何未能成功完成这一升级过程的职能管理部门都将面临CIO在这种情况下所面▲临的困境。

当然，这种功能的升级也不是一蹴而就的。过去在这个职⊙能部门引进的员工都是从事IT服务的。短时间内晋升到高端IT管理显然是不现实的。对于大多数企业的CIO来说，切实可行的出路是在▽判断企业必将走向IT外包时，提前启动转型升级。这包括招聘适合高端IT管理『的人才，准备高端IT管理的管理系统∞（如变更评估系统），加强与』业务部门（包括其他管理部门①）紧密结合的工作内容和工作方法研究）等等，只有当这些准备工作比较成熟的时候，企业CIO可以将IT服务工作外包，部门可以平滑升级过渡到高端IT管理状态。否则，像本案一样，远大物流的IT部门根本没有开始自己的升级工作，大部分（或全部）的IT服务业务都外包出去了，那么IT部门对企业的价值→就不大了。反映。CIO 钱的困㊣境已成必然。

CIO们要结合远大物流IT部门的实际ω　情况，尽快补▓上缺失的“课程”，全面深化在人员配备、管理体系、业务培训、企业业务分析等方面的工作，做到说明这▓个部门的价值从更高端的方向向企业体现】。从而从根本上摆脱“后外包现象”的困扰。

IT部门和外包团队之间的协作

正如远大物流IT部门负责人前言△，在很多CIO眼中，外包IT业务最多会带来不可避免的灾难，最坏的情况是导▼致CIO影响力的丧失。这是很多企○业进行IT外包时CIO们不得不面对的问题。

IT 外包会增强还是削∮弱 CIO 的领导力？答案并不唯一，关键要看CIO在管理和技术方面的综合素质，但外包已经成为趋势，CIO只能主动接受这个挑战。

明确 IT 外包的目的

我对IT外包了解不多，认为IT外包团队完全可以替代企业内部的IT部门，这也是远大物流信息化主管困惑的主要原因。

IT外包（IT）是指客户根据实际业务需要将部分IT工作外︽包给专业公司，以达到降低成⊙本、提高效率、不断提升核心竞争力的目的。

从高︾端到低端，IT外包可以分为以下五个层㊣次：

◆ 信息系统规划：战略规划、需求分析、集成平台设计、系统选型等〓；

◆ 信息系统实施：企业根据实际经营管理需要实施的ERP、PDM等软件；

◆ 信息系统实施指导：信息化实施监督、系统实施后的应用评估等；

◆ 信息系统＠运维：网络设备采购与管理、网络优化、系统维护、二次开发、数据外包、技术培训、检验服◥务等；

◆ 其他服务。

“利润最大化，成本¤最小化”是企业经营的永恒法则。为了实现这◥一目标，将非核心¤业务分配给最擅长的专业公司已成为全球企业重要的战略思维和商业模式。选择IT外包的企业组织简单，规模小，经营灵活，但资源◢丰富，可以调动和控制，可以创造高利润。

IT外包的主要方式

IT外包是企业信息化发展的大势所趋，但采用何种外包形式并不是将◣企业的信息化工作☆全部外包，而是取决于企业的规模、自身的╳信息化水平和IT的成熟度市场外包业务等。

一般来说，在IT外包之前，需要明确哪些任务必须由自己完成，哪些服务可以由外包公司提供，主要根据↑以下原则：

需要■自己经营的企业：

◆ 需求抽象、整体需求少的IT业务；

◆ 对于需求变化快速且不规律的IT业务，如根据实际业务需求开发小程序软件，领导可随时提出，但需◣求不确定，业务量不大；

◆ 技术含量低但需要极快响应时间的业务，如总裁的电脑维护、人事主管无法接收邮ω件等，繁琐，需要∩极快的响应时间；

可以外包的业务

◆ 有一个高难度和重ㄨ要的IT业务。例如，企业发展到一定规模后的IT战略规划；

◆ 技术上可以理解但资源上无法实现的业务。比如应用系统开发、系统♂安全等，企业的IT部门可以自己做，但是需要大量的资源——人力、时间、金钱，而且效果不一◤定好，所以是最好交给№专业的公司来做，成本低，省时，效果有保证。

◆ 对技↘术要求不高，但繁琐、劳动强度大、能在一定时限内№得到响应的业务。比如桌面支持、网络基础设施。

这部分工作技术含量较低，但对∏服务质量要求较高。IT部门自己管理既♂费时又费力，而且人手不足。它特别适合外包公司做。

为有效解决上述问题，企业在外包过程中，既可以充分利〇用IT外包的优势，又可以在满足日益增长的信▽息化需求的基础上，不断※降低成本。清晰明确的◆定位。

只有内外结合，才能保证信息化→的发展不断满足企业经营管理的需要，真正体现IT对企业经营管理的作用。同时，也体现了远大物流信息化主管对企业的价值，为他解除后顾之↙忧，为企业的信息化发展做出了应有的贡献。

内部 IT 部门职能

一方面，制定IT战略，调整业务流程，构建核心︻信息系统，协调↑业务部门之间的关系。

对一个企业的CIO来说，最重要的是了解企▃业的??战略、流程以及与信息化工作的结合方式。服务器、存储系统、网络或交换机并不那么重要。比如湖北IT公司，没有纯粹的IT项目，也没有传统的IT人员。

几乎所∑有的 IT 工作（例如编写程序、测试】应用软件等）都交给外部承包商来完成，而公司内部剩下的则是极其重要的战略任务：管理项目、与业务部门合作分析需要⌒什么执行支持业务绩效的项目业务流程、信息和ξ评估。

另一方面，加强对外包团队的管理和考核，确保△项目实施不侵犯单位利益。

作为企业的CIO，你必须非常清楚组织需要什么，问题√在哪里，外包公司的实力，服务质量。在签订外包合同之前，您应该仔细仔细地考虑外包合同的各个方面。

在◣项目实施过程中，还要积极制定计划，随时处理㊣　出现的问题，使外包合同不断适应变化，协调与外包方的长期合作关系，实现双赢。

外包团队工作定位

专注于企业非核心业◤务的解决，发挥外包企业的优势，不断ξ　提高企业外包工作的速度和质量。

对于任何一个组◥织来说，IT外包●在组织中都是一件极其重要的事情，IT外包的最终决定应该由组织的最高管理层协商讨论。

IT项目●外包的目的是提高组织的运营效率，最终获得竞争优势。

国内IT外包还处于起步阶段，还存在很多问题。仅仅依靠外包团队或者企业内部的IT部门是⊙不现实的。只『有明确内部IT部门的职责和外包团队的改进方向，通过双方的不断合作，才能真正实现外包的最＠终目标。

在形成自身核□心竞争力的同时，不断降低成本，发挥信息化优势々，使企业在市场竞争过程中处于领先地位。

外包≠减轻负担

“IT外包”并不意味□着甩掉包袱。外包就是把专业的事情委托给专业的人。“IT外包”是企业在自身IT技术实力不足时采取的一种方式。对CIO的要求不是∮降低，而是各方面都提高了。作为公司的CIO，钱进在外包专业的东西后，无①法成为项目的配角，但依然是项目的主人。在项目推进过︼程中，应做好以ㄨ下几方面的工作：

一、做好工程监理工作，确保工程按质按量完成。因为外包公司主要在IT技术上有☉优势，而公司的业务流程和管理需求，公司的CIO需要更清楚地了解，所以在实施过程中，CIO必须把握需求，严格把关外包的质量公♀司。并做好检查》工作。

二、做好协调沟通，包括与公司高层、申请部门、外包公司的协调沟通。在项目实施过程中，沟通是一项非常关键的工作。只有有效的沟◥通才能保证项目的顺利进行。外◣包公司必须与公司高级人员和应用部门人员沟通，了解需求，理顺业务流程。在这个过程中，CIO应该起到桥梁※的作用，协调双←方的沟通。

三、在外包的实施过程中，对自己的技术骨干进行培训和锻炼≡，使外包公司离开后IT部门能够做好梯∴队工作，维护系▅统运行。CIO应分工公司IT人员工作，明确职责，确定工作目标↓，全程跟踪↘外包公司工作，深入项目，积极参与，提升业务技术水平，实现独立维护的目标。

四、负责公司▓信息化的规划，制定公司信息化的近期和远期目标，及时有效地与公司决策层沟通╱，根据公司的信息化工作不断提出信息化建议。组织的发展战略与时代的现实应用的扩展计划〖为组织∏的整体发展带来最大的效果╱。

外包不是 IT 的替代品

通过外包，将一些棘手的问题外包给专业的IT公司，可以暂时降低人员成本，解决人员不足的问题。关键是外包后如何发挥『自己人员的作用，同时尽快学习和吸收外包专业IT人员的技术和经验∩。我们聘请外包商来帮助我们完成工作，而不是取代我们。

我们的工作重点是：

1、加强规划设计，更好地设Ψ 计我们的工作目标；

2、加强对外包工作的监督指〒导，确保外包工作按照我们的要求完成；

3、学习吸收外包公司人◢员的先进技术和经验，尽快提高我们的技术水平和工作能力；

4、与外包⌒　公司沟通合作，实现双赢。

千万不要放过→，让领导认为我们的IT人员一文不值，以后只需要外包。

CIO的责任更大

“IT外包”是目前大多数企业解决自身IT技术实力不足的常用方★式，但也只是解决实力不足的一种替代方式。“IT外包”对CIO的要求不低，而是要求更高；作为CIO，他不仅要解决内部运营过程中的问题，还需要与“外包”沟通、联系、提供信息反馈等工☆作，与“外包”沟通自己公司∏的需求、流程和要求。外包”公司，并寻求尽快解决。总之，CIO作为一个公司的责任不是减少了，而是▼增加了，他需要自己保持。学习和沟通技巧ζ得到更新。在与“

外包公司的有效管理

实现技术外包后，钱进和他的IT部门应该把重点放在管理上。IT外包是一般组织〖由于缺乏IT技术人员〓而采取的一种行之有效的方式。但是，必须清楚地认识到，外包公司毕竟不是自己的IT部门，这需要自己组织内的专门人员或部门来加强领〗导。许多早期︽成功的 IT 外包实施都陷入了困境。根本原因是没有外包的外≡包。公司实现有效管理。

外包公司的管理包括：

一是加强对外包企业的服务监管，要求其按照提出的ζ　规定不断提高服务质量；

二是加强∑组织内部的应用管理。CIO要紧跟IT技术的发展趋势，根据组织的发展战略和时代发展的实际，不断提出应用的♂拓展和深化，为企业发挥最大的效率。组织▲的整体发展；

三是加强沟通管理，包括与组织高层的沟通、与应用部门的沟通、客户需求的沟】通（这是外包公司基本不可能做到的），不断督』促外包公司围绕自身的技术进行优化。需要。