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传统企业，IT部门的现状

让我们先看一个例子。这是一个制作公司IT部◢门的功能定义（当时发布在红头文件中）：

你觉得这家公司IT部门的职能写得怎么样，职能明确吗？以下是笔者的理解，其作用主要包括4点：其ζ他提高安全性和提高信息化水平的东西都是比较虚的。尽管每个行业和每个公司都在强调“我们不一样！”。但实际上，我国大部分传统企业的IT部门职能都差■不多。之所以在这里没♂有包括“IT系统设计与规划”，是因为对于大多数传统企业来说，虽然这一项包含在功能ζ　描述中，但各种系统的约束，使得传统IT部门失去了IT规划的权利和能力。 . 在较好的情况下，信息化建设ㄨ的审批权限仍在IT部门。更糟糕的Ψ是，甚至在IT系统的建设中，业务部门也会绕过IT自行采购软件，甚至系统的运维都是由业务部门自己完成的！ （可惜）在很多传统企业中，IT部门没↙有太多发言权，公司在经济危机面前最先受到裁员的影响。

结果，很多IT部门的人都自嘲：我们是公司的【网络管理员和电脑维修员！ .

02为什么传统企业和IT部门会被边缘化？首先，最根本的原因只有两个字：“价值”！你能为企业创造多少价值「，你就有多少话语权。这是一条铁律。在传统企业中，IT部门只负责系统运维、网络布线、电脑维护等，而一些低价值的工㊣　作，当然不会被重视甚至尊重。这里没有“工种”歧视，只是说明传统IT部门的工作不在企业的▆▆“主要价值链”上，也没有为企业创造预期价值，所以会逐渐被边缘化和迷失。说话的权利。二是大多数设立传统企业的组织都会在企业高╲层设立CIO，或者副总裁负责信息化工作； IT部门会设立一个部长，部长分为几个部门，比如：网络组、软件组、运维组……，更大的企业也会在每个部门下设置一些组长，如：管理信息化组、生产信息∞化组……这种组织模式是典型的分公司级“金字塔”组织，沟通协调效率低。对新需求的响应ω　速度跟不上，解决问题的周期长，因此经常被业务诟病。三是考核机制。传统企业对IT部门的考︻核遵循工业制造或办公文员的条款，或者是◆纯粹的项目考核。企业IT部门的考核机制与企业的真正价值和目标无关。这似乎又回到了第一点。还记得当时老板给我们的培训：“工作就像一个燃烧的壁炉，努力是柴※火，成功是火，壁炉要繁荣，我们需要不断地添加柴火。”老板要告︾诫我们要努力工作才能更快的升职加薪，但我们被训练在心里嘀咕：“工资是柴火，努力是火，如果你想火旺，那么你给我加薪”。这是人的本卐性。回归主题：IT部门如何不被边缘化？

改变！

03企业数字化转型需要“新IT” 在企业数字化转型浪潮下，IT部门面临着前所未▲有的机遇和挑战。在企业的数∑　字化转型中，IT部门的领导者必须站出来，做转型转型的推◤动者。要争取领导的重视和支持，培养数字技术人才，建立数字技术体系。我计划写一篇单独的文章，详细介绍 IT 如何获得高层领导的关注和支持。培养数◥字人才，请参阅《》。在这里，我想和大家谈谈△如何在企业数字化转型下重新定义IT。 1、重新定义IT新时代，IT部门的新使命——企业数字化转型的推动者。这一使命决定了 IT 部门必须转型和重新定义 IT。首先，从后端，到前端，深入业务。 IT部门〖的转型必须打破“不懂业务，只会修电脑，接网线”的“魔咒”，深入业务，懂业务，学业务，精通业务。 IT人员只有深刻理解业务需求，才能将←现实世界的业务流转化为计算机虚拟时空的数据流，设计出符合业务、贴近业务的数字化应用场景和数字化产品，助力业务发展。人≡员提高效率，降低成本。为企【业创造价值的成本。其次，从运维中心到赋能中心。 IT 部门是企业数字化转型的传播者和推动者。一方面要帮助企业其他部门了解数字化的作用和趋势，为转型意识打下∮基础。

另一方面，要通过数字化○工具、技术、数据等方式赋能业务部门，让业务人员学会使用数字化系统，掌握一定的数字化↓技能。再次，从成本中心转移到利润中心。由于IT部门不能直接为企业创造价值和利润，也需要一定的IT投入，所以大部分企业都将IT部门视为◢成本中心。我认为在数字√时代，不能单纯从成本的角度来定义IT，而是把IT投资当做投资来看待更好。投资就会盈利，IT的投资收益更多体现在对业务流程的优化支持it技术公司，帮助业※务实现提效、提质、降本和创新。此外，在成本方面，企业不★仅要关注IT的购置成本，还要关注总体拥有成本∩。当IT渗透到业务中，成为业务与技术的纽带，当IT以技术驱动业务创新，当IT成■为数字化的布道者和使能者，IT部门就不是成本中心，而是可以为企业创造价值的利润企业中心。最后，传统的IT运维呢？这里还有一个问题：IT部门去学习业务、赋能业务、创新业务。传统的信息系统运维工作谁来∏做？事实上，我们所说的企业数字化转①型，既包括技术升级，也包括业务转型。信≡息系统运维也是一项业务，也需要转型升级。企操作和维护。提高效率并降低运维成本。

这样，IT 部门可以将更多的资源和时间集中在业务需求的实现和创新上。 2、IT与业务的♂融合 企业的数字化转型和数据治理需要技术与业务的深度融合，但应该怎么做呢？技术与业务的深度融合，就是让IT进入业务，让业∑务融入IT。以下三个思◎路供参考：一是让IT技术人员在业务部门工作，与业务人员开会。这样，即使不刻意学习商业知识，每天也能学到很多关于商业的知识。第二，让业△务部门的人在IT部门工作，让业务人员也了解IT技术人员是如何思考问题的。事实上it技术公司，很多公司←已经在这样做了，比如：招商银行。在招＠商银行，营业部很多人长期在信息技术部工作，而不是营业部；而在信息技术部门，只有精通银行业务的人才可以担任项目组长。招商银行信息化项目审批需要信●息技术部、营业部、会计部等相关部门审核确々定。技术和业务必须在项目获得批准之前得到各方的批准。因此，招行的IT部门非常强大，被称为招行内部的“上流社会人士”。第三，IT技术目标应该与企业的业务目标保持一致。在数字化转型中，IT的目标不应该停留在技术层面，比如要构建多少系♀统、设计多少模块、开发多少功能等，而更多应该站在业务的角度，与企业的经营目标，并专注于工作。业务流程□优化、管理提升、业务创新。

笔者坚信，随着科技的不断发展，社会各界对数字化的意识越来越强，学校和社会在数字教育方面也越来越成熟。总有一天，技术和商业的界限会被打破。在不久的将来，所有的◥人才都是数字化人才，但他们将分为致力于数字基础设施建设的数字化专业人才和致力于将数字化技术应用〇到互联网的人才。按分工实现业务增值和创新数字化应用。 3、为企业数字化转型打造企业数字化技术“基地”，IT部门还有一个重要职责，就是为企业打造数字化技术基地。关于企业数字技术基础，目前还没有标准定义。提及№最多的是相关IT产品和服务的提供商。对企业数字化基础的认知和定义是不同的，而且非常不同。做技术平台的会认为企业的数字基础是技术平√台，提供微服务、容器化、低代码等IT基础设施；做ERP的人会认为，企业的数字化基础是建立在“新ERP”的资▲源和能力共享之上的。中心，如财务共享中心、人力资源共享中心、采购中心、销售中心等；做数据治理、数据仓库、BI的人，会认为企业的数字化基础是数据平台或数据中』心，提供数据资产管理、数据计算、数据分析、数据挖掘、数据应用、数据可】视化和其他数据管理和应用能力；做云计算和云服务的人会认为企业数字化技术的基础是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之，企业要进行数字化转型，首先要“上云”……当然，厂商站在自己的角度谈企业的数字化技术基础，趋利避害也是可以◎理解的。

但是，对于企业来说，每个企业的内外部环境、行业、企业规模、IT和业务状况、数字化需求等都不同，所需的数字∮化技术基础也不同。企业一定要思考清楚，自己需要的数字技术基础到底应该是什么？如果你不确定，我建议你老老实实从事业务开发、敏捷组织和人才培养。 4、以数据为抓手，做好商业赋能企业数字化转型。 “数据”是IT部门最强的起点，“技术”是IT部〓门最大的优势。 IT部门要利用好这些起点和优势，为业务赋能，提升企业整体数字化能力。工具赋能：您可以在没有数字工具的情况下开展业务吗？当然！但█有了数字化工具在手，业务效率将大大提高◥，业务成本降低，业务处理事半功倍。因此，IT 部门应帮助企业创建与其当前情况和需求相匹配的数字工具。每个人都知道真相，但我们如何才能创造出▂这样的工具呢？似乎总是回到IT与业务的“百年纠葛”，“业务说这个功能不是※我想要的，IT说你的需求不↑清楚！”尽可能多地用技术思维去思考问题。技术赋能：数字化转型是利用数字技术重塑企业商业模式和信息环境的过程。因此，数字化转型离不开数字化技术。当前的数字技术包括：大数据、云计算、物联网、区块链、AI、5G、VR/AR等。

技术赋能本身包含〒两层含义：一是老师要教学生，首先老师自己要先见面，还要做好教案。第二，每项技术都有自己的特点，每项业务也有自己的特点。只有技术＠ 的性格和商业的性格相匹配，才能生出真爱。数据赋能：这个通俗易懂，在笔者的文∏章中已经多次提及，无论是“数据洞察”、“用户画像”、“产品画像”、“智能触控”、“千人千面” “……都属于数据赋能的业务场景。事实上，数据赋能的本质是“在正确的时间将正确的数据推送给正确的用户”。数据分析可以帮助企业优化流程，帮助领导者做出科学决◆策。以上是我对数字化转型下IT部门转型的粗浅思考。您认为未来IT人员应该如何转型？欢迎在留言区讨论。

参考资料：

《招商银行：让IT懂业务》，王小英

《何帆老师︻讲：科技赋能》，润泽